期望理论认为，要分析一个人的行为，应该从个体所追求的
目标价值（或吸引力）与其实现的可能性来考虑。人们从事某一项工作的动机强度（或被激发出的力量大小），取决于目标价值（效价）的大小和预计达到该目标的可能性（
期望值）的高低。
从人力资源开发与管理的角度来看，期望理论的应用，就在于最大限度地激发员工的积极性，挖掘其内在潜力，使每一位员工都充分发挥作用，从而使企业始终处在一种高效、有序的运行状态，最终实现组织目标。作为一个企业管理者，要使期望理论正确有效的运用，提高员工的积极性，可以有以下几个方式：
（一）设置合理的目标，引导员工建立良好的价值观
价值是由客体属性和主体需要（两大要素）构成的。人的需要，有主观与客观之分，客体满足人的主观需要，只能构成虚假的价值；客体满足人的不合理需要，只能具有负价值。所以，客体只有满足人的客观且正常的需要时，才构成真实而合理的价值。
联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本”的指导思想，在联想，一个人只要被证明有足够的能力，联想就会为之发展提供一个很好的平台。
（二）设置合适的目标，引导员工形成良好的期望概率
管理者在设置目标时必须充分认识到目标的导向作用。不同的人往往有不同的目标追求，同一目标对不同的人有不同的效价。即使是同一目标的内容和形式的改变也会改变人的效价判断。因而在管理实践中设置目标不能单一化，而必须从实际出发，制定切实可行的目标体系。
联想集团为调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员，对每个群体有不同的期望，对他们各自采取不同的激励方式。
对于经理班子需要有一种主人翁意识。他们采取了一种不同寻常的方式；改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，联想没有一位高级经理跳槽到别的公司。
对于中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。他们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。
对于流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。他们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。
（三）建立完善的奖酬制度，使员工得到及时合理的奖酬
一般说来，员工取得了一定的成绩，总希望获得相应的报酬或奖酬，适当合理并且及时的奖励或报酬，能使员工更加热情地投入到工作中去；反之，则会被抑制。员工为实现报酬目标所作的努力，不仅强化了工作业绩与个人报酬之间的相互联系，而且有助于管理者处理好公平问题，强化个人业绩与报酬之间的联系，有利于形成良好的企业内部竞争环境和竞争氛围。联想集团完善付酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使个人的利益与业绩相结合，而且还能激发人们的整体意识。
（四）媒介也是期望理论的关键概念
媒介也可理解为努力绩效关系中的变量因素，包括机会、环境等。加强组织文化建设，倡导良好的
人际关系氛围和
企业精神，提高员工的表现机会，对员工提高工作绩效也是十分重要的。联想管理者应始终坚持“以人为本”的信念，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种
归属感、成就感。
综上所述，期望理论不仅在理论上有重大价值，而且在管理实践中也有重要的指导意义，加强对期望理论的研究，如何更好地把期望理论运用到管理实践中去，这是值得我们深入探究的问题。