企业内主管是什么?都应具备什么条件.怎样的人才有资格?

Question

如题所述

Answer 1

“主管”到底是什么？要如何才会被老板认为可以作主管？其次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能发挥“主管”的真正功能？一个企业要提拔一个人升任主管，首先会看他在工作上的“绩效表现”，能为公司带来什么“效益”，同时还会加入领导力的考虑----是否能有效建立团队，发挥团队的力量。所以担任“主管”，负责的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要带领好。其中“人”要带领好，也就是如何“用人”，让同仁能力都能充分发挥，创造组织绩效，尤其不容易。
　　谈“如何用人”之前，主管要先建立的心态
　　一般能被提拔担任主管的人，个人工作能力以及自律的能力都很好，因此常会觉得部属的能力不如自己，当碰到问题时，往往自己就先跳下去解决问题；或是不满部属所做的成果，干脆自己来；或是部属一边做工作，主管在一旁“指导”。这样会让做部属的能力无从发挥，或是觉得很挫折，或者产生负面的想法：所有的事，反正主管会扛，乐得轻松。当然也有不积极或是缺乏“管理勇气”的主管，有事由部属去做、去摸索、去面对；遇到应出面“主持公道”时，却欠缺“管理勇气”，以致于造成所领导的成员间发生冲突。
　　这些主管的管理行为，可能就是当初在同学会或朋友聚会时，被大肆批判的事项。但当我们坐上主管位置时，我们也很容易做出这样错误的管理行为，因为太多的主管是因为“能力强”“绩效优秀”被提拔的，工作习惯或思维模式尚未调整。
　　做事容易，带人难，主管难为之处在于带人，因为“人”是会反映情绪的，会表示意见的，我们如何面对“人”，做出主管所应当做的事或行为？这可是主管的一大挑战！
　　主管是什么？“主管，是透过他人完成目标”，更具体地说，“管理，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，而主管就是让管理有效运作的人。”
　　因此担任主管的角色，首要之务，是先建立一个心态就是“组织绩效要靠团队完成”，“one-man show”无法达到组织最大绩效，“心是一切的基础”，有这样的心态之后，所有管理行为才会依循这个想法而产生。
　　其次主管要做一个“成人型”的主管，而不是“父母型”的主管。成人型的主管，会将部属视为“成年人”，部属有自主能力，也必须为自己的所作所为负责，放手让部属担任重要工作；当然主管本身也必须视自己为“成年人”，必须承担起应有的职责。
　　反之，“父母型”的主管，则凡事指导、照顾，无法让部属充分发挥，无法让部属长大、承担重要工作，因此也难以要求部属承担责任；而自己也忙得团团转，组织精神无从发挥。同时因为也以“父母”的心态用人，因为不公平，造成部属间的冲突与不满。
　　主管用人，从“尊重”出发
　　“人性尊重”的意识，是一切用人的基础，尊重每一位部属的良知与才能、部属的本身的差异性，让部属自重，自主管理，发挥主动的工作意识，同时给予部属良好的工作环境、公平的评价、成长的机会。主管表现在“尊重”上的作为，包括了与部属讨论工作目标的设定、工作方向或工作方法的讨论、绩效面谈检讨、部属成长等方面。主管经常“倾听”部属的意见，与部属“沟通”看法或意见，让部属觉察自己是在一个被尊重的工作环境之中，因而产生自重重人的工作行为，更继而激发对组织的向心力，主动积极地自发努力，为组织绩效而努力。
　　建立一个“赢”的工作组织，启发部属良好的工作态度。
　　主管在用人之初，要先建构“游戏规则”，也就是先让部属了解“什么是对的工作行为”“什么是不当的工作行为”，让部属先了解，以免日后犯错受到处分或责难，部属会有“不教而诛”的抱怨发生。
　　一个“赢”的工作组织成员，应有的良好工作态度：
　　（1）以客为尊；（2）重视服务与品质；（3）积极、正面、创新思考；（4）乐于沟通、组织合作（5）勇于承担责任；（6）重视组织荣誉。
　　而以上良好的工作态度的形成，主管必须以身作则，充分地表现在日常的工作上，才会对部属发生感染作用，产生正面上行下效的效果。否则，徒然增加部属茶余饭后的谈笑数据。建立或改变部属的工作态度，是一件棘手的事情，主管人员除要有方法外，必须以耐心以及包容心去面对。
　　启动部属动能，带动组织绩效----主管如何“用人”
　　组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，主管在启动部属良好的工作态度后，还需要运用其它的方法，让部属发挥“行动力”，方法列举如下：
　　（1）让部属知道自己的功能与重要性
　　主管要让每位部属清楚的知道自己在组织运作的“位置”：重要性、发挥的功能是什么，不好会有什么影响等。部属了解自己在组织运作中的“位置”后，对自己的工作会产生责任心，部属对工作产生责任心之后，就会自主管理、自我要求，不需主管叮咛管理了。例如：制造汽车的工厂装配员工，了解自己的工作是在提供客户“安全”、“舒适”、“便捷”的交通工具，其中以“安全”最为重要，对自己负责的工作会小心翼翼，以免危害到他人的安全。此外，如制药厂的生产线作业员，是提供客户“健康”；化妆品公司的员工是提供客户“美丽”、“希望”等等。
　　（2）让部属有发挥的空间
　　针对部属的个别“成熟阶段”，给予不同的自主发挥的空间，让部属觉得有参与感及有所发挥，对工作产生兴趣，在工作中获得成就而感到快乐。同时部属时常需动脑，渐渐养成“思考”的习惯，因而能启动其潜在的创意能力，而不会在职场愈久，脑袋愈僵化。主管也因部属主动动脑思考，而省去不少指导的时间，可以去做对组织绩效更有价值的工作；如此，主管也才有时间提升自己的工作层次。
　　（3）让部属清楚的知道工作目标及绩效标准
　　根据组织的目标，以及需要达成的绩效标准，给予部属清楚的努力目标及绩效标准，激起部属的行动力，及努力的方向。主管在与部属做绩效检讨时，即以部属的工作目标及绩效标准作为检讨的依据，进行双向沟通。最常听到作部属的批评绩效考核不公平的用语：“主管都是凭印象分数”“考绩好不好，要看跟主管的交情”等等，就是因为无工作目标与绩效标准导致的结果。

Answer 2

　　主管的主要责任是管理及安排所负责范围的各项工作。　　一个合格的主管不仅仅是告诉下属去作什么，你要去教、去指导、惩罚及传达各种公司政策。你应知道你对所在的部门及下属应负的所有责任。你的角色是一座连接上下两级的桥梁，要用你的行为去引导下属工作及关心他们。但通常我们发现主管们不仅仅是告诉下属去工作，没有用自己的行为去引导下属。　　一个合格的主管应清楚所有工作程序，并且准确无误的完成工作，你应永远确信你的行为好过你的言语。基本上没有人故意去犯错，如果他们知道所作的是不对的因此你必须去指导你的员工工作。作为主管人员你不能假定你的下属都已经明了正确的工作程序，所以你应观察下属的每一个行为，让他们从不知道到知道，直到你认可他的工作，你还要在他们需要你时帮助他们。　　合格的主管无论在工作技能、技巧知识及个人的行为都应是优秀的，在下属的心目中你应是个模范，你应在工作中去改正下属员工的不良习惯及不规范的工作程序。但大多数主管没有重视到这个环节，一些主管仅仅是去命令员工去把工作做好因为他们认为自己的下属已清楚自己应该怎样去做，一旦员工错了这类主管往往是去责备惩罚他们的下属，没有找出员工真正出错的原因。　　合格主管应随时跟进所有需完成工作，了解工作进展的所有情况，掌握所有的工作资料。
　　应具备条件：1、具有良好的社会交际能力；2、能力，包括他的领导能力，道德水准，职业素质，团队协调能力，业务能力。3、是否能够带动其他同事，感染别人影响别人的能力，以及出色的沟通协调能力。

Answer 3

一般现在的主管级别差不多要要求本科以上学历了。不然的话，要求是要有3-5年的相关工作经验。这边说的是一些比较有规模的企业，像一些地方小企业，可能你能说会道就可以了，还有就是你老爸或是你的什么人关系比较好的，什么条件都不用，你要过去当经理都没问题，不要说一个小小主管了。