集团如何管理二级公司

Question

如题所述

Answer 1

这其实就是一个集团管控的问题，建议你去华彩咨询集团的网站上看看就知道了。我摘抄了些核心观点，你看看。
迄今为止，很多公司都意识到集团总部对子公司必须进行管控。社会上现在一说集团管控，必定是有个管控模式，财务管控型，战略管控型，操作管控型。其实这是错的，集团公司对子公司的管控没这么简单。它是一个严密的体系。所谓财务管控型，就是甩手大掌柜；战略管控型，就是抓大放小；操作管控型，就是一竿子捅到底。但它是个内部标准，在不同集团之间没有可比性。
华彩的集团管控体系是管控体系再加管控子体系。管控体系就是治理加控制加宏观管理。母公司对子公司的管控：第一，治理的管控。如何形成一套保护出资人利益的一套制度，这就叫治理。比如说对子公司进行投资之后，有较为完善的制度对子公司进行计划、监督。第二，进行控制。控制是基于治理的，没有治理就没有控制，否则便没有对子公司延伸权利的法理基础。那么何为控制？就是母公司拥有了子公司的治理权后，在董事会拥有话语权后，把制度输出到子公司中。使子公司按照制度运作，这便达到了对子公司控制的目的。第三，宏观管理。就是用额外的给予利益，使子公司更加忠诚，创造更多的效益。所以华彩管理咨询的整个管控，简单地说，就是治理加控制加宏观管理，构成这么一个体系。
华彩的管控体系由多个管控子体系复合而成。管理类的有战略管控体系、财务管控体系、人力资源管控体系、文化管控体系，这些都是必有管控。业务类的有研发管控体系、营销管控体系、品牌管控体系、制造管控体系、联盟管控体系、供应链管控体系，这些是或有管控。辅助类的有审计管控体系、信息管控体系、风险管控体系，这些属于随环境而变的补偿性管控，和法律监管环境的好坏成反比，子公司越有问题越管的厉害，反则反之。
集团管控体系设计完了以后，还要设计一个辅助支持系统，把母与子能够搅和在一起的搅拌机，这个搅拌机就是集团管控机制，通常而言，集团管控机制要从以下方面来设计。
1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制。
2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排。
3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。
4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流。
5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。
预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等。
规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向。
业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求。
预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理。
绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层。
6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为。
内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是集团公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们集团公司获得信息来服务的。
7、风险管理体系—集团公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，集团公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。
通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。
华彩咨询集团管控管理咨询服务优势说明：
★中国唯一一家只专注集团管控的咨询公司，12年400多个高端项目经验积累，涵盖中国最大、最具影响力的国有、民营企业集团；
★国务院大型企业领导人培训班管控体系唯一咨询长年培训单位；22省市国资委管控体系咨询培训单位；
★中组部直属六大政府学院管控体系唯一咨询公司培训单位；
★财政部会计学院管控体系中资唯一咨询公司培训单位；
★清华大学、北京大学、人民大学、上海交大、复旦、浙大、南大管控课程战略伙伴；
★中欧商学院、长江商学院管控体系唯一咨询公司培训单位；
★每年在北京、上海巡回主办中国集团管控高峰论坛；
★中国500强管控体年会唯一中资咨询公司协办方；
★独家出版集团管控全套咨询书籍的公司；
★独家管控排行榜研究与发布咨询机构；
★首创产权关系链（分公司、事业部）及非产权结构（联盟、供应链、卡特尔、辛迪加）复合管控体系；
★首创治理+控制+管理的复合型管控体系（多层次治理，治理导向、管控体系的设计及运作；集团公司宏观调控与价值创造；注重事前事后控制的控制体系；）；
★首创把运营管控系统（品牌、研发、营销、供应链，国际化、联盟等管控）作为集团管控重要组成部分；
★首创把企业文化表达在管理体系，制度与流程中的集团管理型企业文化体系。

Answer 2

华彩咨询认为，首先母公司是对子公司管控，要通过治理、控制、宏观管理，三条线下去。其中控制形同与内控，刚才我们讲了，不多说了。治理呢，就是母公司作为子公司的其中一个出资人，但是它是大出资人，它首先可以影响子公司章程的制定，其次它可以影响子公司股东会、董事会、监事会的议事规则。再次它可以影响经理层的工作规则，再次它可以影响经理层的薪酬与激励的设计，再次它可以影响子公司的各种目标的设定，最后它可以影响子公司的管理制度的设计。通过这些层面，母公司就可以深刻地表达它的，就把法人权利实施下去。治理它最伟大的是，在上面有一个股东大会，股东大会下面有一个董事会，董事会旁边有一个监事会，所有的出资人构成股东大会，一切权利都是股东大会的，股东大会找出一帮聪明人，来代表我们的利益，它是个代意志，成为董事会，因为任何人都可以成为股东，但是只有有一定资格的人，才能成为董事。然后董事再聘请一帮专业的人士去做经理人，来运作这个公司。董事在股东大会和经理人之间，做一个中间的桥梁，但是我们又怕董事会或经理班子偷奸耍滑，所以我们旁边再聘请一个私家侦探，叫监事会来监督他们，做到决策权、实施权和监督权三权分立，这是我们所谓的治理。