如何进行企业物流规划

Question

如题所述

Answer 1

以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品，以及根据最终产品形式的预测生产不同形式的产品。推迟也是当今企业大规模定制生产的主要原则之一，它极大地提高了企业资源的使用柔性，降低了企业生产风险和供应链管理成本，从而全面提高企业效益。(5)大规模定制原则?大规模定制原则强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益。主张将小批量运输合并为大批量运输；将早到达的客户订单与稍后到达的客户订单合在一起进行集中处理，如沿线配送等，这样可以降低单位货物的运输、配送成本。这是为了平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降与订单合并的成本节约之间的利害关系。
(6)标准化原则?物流、供应链渠道中的多样化服务也有代价。产品品种的增加会提高库存，特别是原材料库存。据统计，即使总需求不变，在原有产品系列中增加一个与现有某品种类似的新品种也会使综合产品的总库存水平增加40%，甚至更多。如何为市场提供多样化的产品以满足客户需求而又不使物流成本显着增加呢？标准化和延迟概念的综合运用常常可以有效解决这一问题。生产中的标准化可以通过可替换的零备件、模块化的产品设计和生产以及给同样产品贴加不同品牌的标签等而实现，这样可以有效控制供应渠道中必须处理的零备件、供给品和原材料的种类。通过延迟也可以控制分拨渠道中产品多样化的弊端。例如在彩电产品的新品设计中，如果尽量做到零备件标准化，则可大大降低材料的采购成本和库存成本。
3．企业物流规划的基本内容
(1)设定客户服务水平和服务成本分析?确定客户服务目标（即客户服务水平）是企业供应链物流系统规划的首要任务，企业提供的客户服务水平比任何其他因素对系统设计的影响都大。客户服务水平较低，可以在较少的存储地点集中存货，利用较廉价的运输方式，订单服务提前期比较长。客户服务水平高则恰恰相反。但当客户服务水平接近上限时，企业供应链物流系统成本的上升比服务水平上升更快。(2)物流服务网络设计?指存储点及供货点的地理分布，它构成了供应链物流规划的基本框架，主要包括确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务市场（服务对象）范围。这样就确定了产品到市场（服务对象）之间的线路。好的设施选址应考虑所有的产品******策略及其相关成本。寻求总成本最低的需求分配方案或利润最高的需求分配方
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Answer 2

一、建立规划目标
1、定性目标
每个物流规划项目都会有一个顶层的定性目标，如生产物流规划或者仓储物流规划的目标在于实现精益或数字化转型，城市物流规划的目标在于实现以人为本，企业物流规划的目标在于实现敏捷化等等。明确定性目标可以确定项目大的方向和范围，避免规划过程的错位。例如定位于一个战略性目标的项目却按照局部优化的方式去做规划，那么会造成规划成果过于片面，而如果把定位于局部优化目标的项目做成了战略性目标的项目，最终形成的方案可能会过于空洞，无法落地，都会导致项目失败。
2、定量目标
项目成果都会落到经营上面，物流规划项目最顶层的目标可以为人效的提升或者单位面积产值的提升等等，也可以将其看作为项目的投资回报。定量的目标也可以分层级，首先是构建金字塔顶端的指标，然后将指标进行拆解，落到每个流程中的资源效率上，如供应、入库、存储、出库、发运等流程中的资源效率，这样在每个环节中的规划策略就可以进行评估，确保策略最终可执行、效果可反馈。
3、项目决策点
项目规划中找出决策点非常重要，管理层可能比较难从专业的规划方法上去理解如何评判或决策项目规划中提出的方向。因此，规划方案中提出的决策点不仅需要是从专业框架和逻辑中输出，而且要和企业的管理习惯、文化结合，能让管理层快速理解并决策，否则规划项目将会难以取得阶段性的突破。
二、制定规划策略
物流规划项目一定会伴随着有很多需要解决的问题，如各个流程或环节中的计划问题、协同问题、作业效率问题等等，如果列出问题清单的话可能会有上百个。但是这些问题基本上是不可能在一个规划项目中完全解决，那么对于一个规划项目来说首先需要将这些问题进行分类、分析，理清楚哪些是主要问题，哪些是次要问题，哪些是“父问题”，哪些是“子问题”，形成问题树，分清主要矛盾和次要矛盾，我们可以称之为“解耦”。将问题分清之后，可能会有两种结果，一种是找到主要矛盾后，其他的矛盾自然迎刃而解，另一种情况是，建立项目的规划边界，有的问题是本项目中主要解决的问题，而有的问题是需要另起项目去解决。
2、流程拆分
上述分析中提到了问题分析可以落到流程上，即对物流作业中的每个流程去分析问题找到解决方案，例如在入库装卸的流程中，需要拆解分析供应商车辆的到货时间计划是否和仓库的月台设施、人员组织相匹配，是否会出现货物的堆积或者作业的混乱等，然后通过仿真模拟或者经验分析找出解决的方法，这些都是从流程层面进行拆解之后叠加相应的解决方法，当然也需要在问题解耦的基础上去完成，才能更加有效。
3、功能拆分
功能拆分是实现从项目规划快速走向解决方案并落地实施比较有效的方法。落地实施通常会从物流软硬件设备、场地设施、标准作业流程等角度去组织，而物流功能中包含装卸、搬运、仓储、运输、流通加工、包装、配送等，将功能与流程构建为一个矩阵，去组织解决方案既可以照顾到完整性，也可以提高解决方案构建的效率。例如在分拣流程中分析搬运功能时，在解决方案中可以考虑到输送线、AGV或者人工作业的方式，当然，功能还可以在以上的主要功能要素中再往下构建层级，例如仓储功能中还可以增加拣选等子功能。
三、规划实施中的资源投入
1、软件资源
信息化建设是规划项目落地实施时必不可少的一部分，在项目规划的流程规划中需要通过信息化来完成。但是信息化建中有个问题无法规避，即信息化功能建设的必要性，因为常常在信息化建设时会涉及改动原有的作业流程，可能在局部降低效率，例如在作业中增加一些信息采集的动作，例如扫码等动作。因此，信息化建设逻辑是需要和规划逻辑进行关联，每个流程中的信息化建设可以和规划方案中的投入产出对应上，那么就可以说清楚每个信息化功能对物流体系产生的作用或贡献，采取这样的方式有利于在项目管理中形成快速决策的效果。
2、硬件资源
项目规划的解决方案中硬件投入也是需要进行决策的内容，硬件资源涉及的范围较广，按照前面提到的功能维度进行分类，可以划分为搬运设备、分拣设备、装卸设备、存储设备等。在现在的物流作业环境中基本上都考虑是否在作业流程中采用自动化、智能化设备，相应的投入金额也会比普通的机械化设备更高，因此，在决策的时候也会更加谨慎。在项目规划中也经常会有将自动化设备的引入专门进行可行性的评估分析。面对这些问题，首先是需要将设备的功能关联到作业流程中，在规划的大框架下去评估设备的投入产出，同时也是需要结合物流数据进行分析，如果再严谨一些也可以考虑用模拟仿真做分析。总之，每个流程中不同功能的设备引入，与规划框架的投入产出进行关联，并罗列出优劣势，将更有利于管理层决策以及项目管理在落地实施上的推进。
3、人力资源
作业人员是资源投入中的重要一项，一个项目规划方案最终一定是由人来实施，因此，在项目实施中也需要从人员投入上进行决策。对人员的决策通常从两个维度进行，一个维度是需要投入多少人员参与到流程作业中以完成日常的物流操作，另一个维度是需要用什么样的组织结构形态来对规划后的物流体系进行管理。这两个维度都非常重要，前者需要结合前面提到的规划框架，从人效的角度进行评估，后者需要从企业物流管理的角度，分析项目规划的解决方案中所需的物流体系组织结构与企业管理的组织结构之间的协同关系，从而选择最适合的人员组织方案。