第1个回答 2022-10-07
『壹』 如何运用平衡计分卡帮助企业实现战略
战略对企业来说，copy是非常重大、影响深远的。但是绝大部分企业拥有伟大的战略，但没有实现战略有效的落地，所以战略落地也非常关键。我建议还是听听著名战略专家唐东方教授的《战略实施与战略绩效管理》课程比较好，他会告诉你怎么把梳理出战略，把战略转化成公司战略地图，再进一步转化成公司高层、中层的绩效目标与计划，从而使企业日常管理与战略衔接起来，实现了战略有效的落地。
『贰』 平衡计分卡如何承接组织战略
为权衡财务管理和质量管理之间的关系，甚至其他更多因素之间的得失，一种名为平衡记分卡的战略管理业绩评价工具应运而生。
有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉。
今年3月20日，哈佛管理学泰斗罗伯特·S·卡普兰应邀将莅临中国北京和上海，向企业界介绍由他和他的伙伴一起合作发明的平衡计分卡(BSC)和作业成本法(ABC)的概念。而中外运敦豪(DHL)正因其在实施BSC的过程中的巨大改变成为众人注目的焦点。
应运而生
20世纪的最后20年里，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。但当他们把目光转向质量监控，竞相效仿卓越的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖以及欧洲的EFOM奖的时候，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们又在财务上陷入了困境。如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，成为当时理论和实务界的时尚。
在这个前提下，美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。
Gartner Group的调查显示：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
合纵
当记者致电DHL中国总部的时候，市场部经理黄德麟先生兴奋地谈到，DHL全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。虽然DHL中国2002年初才引入这个概念，并着手把他运用到管理中来，但BSC已经给他们的管理带来了巨大的变革。
黄先生说，以前他们偏重各项财务指标管理。那种环境下，公司虽然运转正常，但是由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部门，所以也就难以调动企业的所有员工对公司目标的认知和积极性，整个企业在运行过程中总是略微有点力不从心。
但在他们开始实施平衡计分卡之后，这种情况有了相当大的改观。首先，DHL全球明晰了他们的长期战略目标———他们要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，根据他们所处的行业特点，他们把这个目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域，根据中国的具体国情调整指标数据后，他们把战略指标灌输给DHL中国。DHL中国接到指令后，再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值，向这三个区域总部灌输这个总部的理念。在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个子公司扩散。
黄先生指出，自上而下的灌输指标并不是整个工作的要义，重要的还在于另一个由下而上的反馈和修正过程。在DHL，各个区域老总和分公司老总，以及一些重要的分公司的老总代理每个季度会有一次峰会，来讨论每个指标下的每个目标，看当初设定的指标是否合理。如果所设定的指标与事实相去甚远，那么他们就要讨论到底哪个环节出了问题，是他们当初设定这个指标时没有考虑周全，还是分公司在实施过程中存在纰漏。如果是指标设置有问题，那上级管理层就要考虑修正指标，协调发展。由于有了这一整套BSC的绩效考评指标，理想与现实之间的差异就被分解成几个简单的指标，人们很容易就能看出到底是哪个环节出了问题，可能的原因是什么，这能帮助所有人快速发现关键点，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。
连横
数据收集向来是平衡计分卡执行过程中的难点，但对DHL来说却只是小菜一碟，因为DHL详细记载了每一位客户的登记资料，他们的客户数据库系统庞大而完备。部门之间的隔阂也因为本身服务中心的特质而显得异常罕见，但各种各样的目标体系多多少少地消磨了一些各部门之间的相互利害关系，加强了部门之间的联系和交流。
然而对DHL而言，这些指标体系和目标显然背负着更高的使命———分公司之间的比较和切磋。由于所有指标下的目标都是量化的单位，DHL的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。
有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉。
致命的一点是，感觉永远不可能复制，我们能做的是借助卡普兰教授的平衡计分卡的评估体系和测量方法，帮助管理者们捕捉这种精妙的“平衡感”。无怪乎希尔顿酒店宾馆部总经理DieterHuckstein也高度赞誉这个方案：“卡普兰和诺顿创造的平衡计分卡已经深入人心，成为今天和明天的商业模式。”
如果我们现在做个调查，几乎每个企业都会反映他们内部都有一套绩效管理体系，至于这套体系是否真正有效，起着提高企业绩效的作用就很难说了。 从理论上来说，绩效管理作为人力资源管理的一个核心组成部分，目标是在配合企业发展战略方向的基础上，通过持续与动态的沟通来明确员工的工作任务及绩效目标并确定对工作成果的衡量办法，从而去影响员工通过正确适当的行为来实现公司的绩效目标。 具体来说，高效的绩效管理应涵盖以下环节： 〉 根据企业确立的发展战略目标，通过对目标的分解、逐层落实，将企业的中长期目标分割成若干短期目标，并明确到每一个部门和每一个员工，从而设立相对应的绩效考评指标和标准。 〉 以此为指导来进行人力资源的日常考评工作，了解员工的实际工作状况及其个人未来发展所具备的潜能，再对照已设定的目标，检讨目标完成的进度与情况。 〉 根据考评的结果进行分析，将信息反馈给员工本人，并采取必要的措施如奖惩、培训、指导、岗位调整、目标调整、等以确保下一阶段有更好的表现。 总结 高效的绩效管理系统如平衡记分卡： 〉 协助建立公司战略管理制度，有效的战略与资源聚焦，将战略、目标、行动方案、预算管理、绩效评估与激励制度相结合； 〉 理清达成经营目标之方法，经由上而下的沟通，将战略具体行动化； 〉 将战略转化成各部门的日常行动及日常沟通的工作语言； 〉 能协助理清执行战略所需的关键信息。 要检验一个企业“平衡计分卡”的实施是否成功关键在于其清晰度。假如一个旁观者能通过分析企业的平衡计分指标，准确辨识出该企业未来的竞争战略方向，这企业的平衡记分卡设计可算是成功的。 <br/><br/><font color=#0556A3>参考文献：</font>国际金融报
『叁』 如何使用平衡计分卡对组织绩效进行考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核；课程描述：；平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业；解决方案：；他山之石，可以攻玉；虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同；要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方；1.依据平衡计分卡进行指标分解；2.设置绩效考核；4.绩效考核结果的反馈与应用；依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘；同时，
如何做好平衡计分卡的绩效考核
课程描述：
平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。
解决方案：
他山之石，可以攻玉。
虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。
要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作：
1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；
4.绩效考核结果的反馈与应用。
依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。
同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。
在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。对于
知识管理，只有能够正确使用信息的组织才能够从信息中获取知识并最终建立起完善的知识管理平台。知识系统中我们通常会将产品研发系统、创新奖励系统与知识平台管理作为主要内容。
在组织管理方面，企业文化与组织建设同样重要。企业文化是比较难以进行量化考核的项目之一，但是我们通过将体系建设得更完整与实用，通过树立企业文化事件，通过企业文化宣传引导的具体执行，并分解这些工作的具体步骤，仍然可以量化考核具体的阶段性成果。在组织建设方面，结合组织结构稳定性与授权体系的建设则可得到组织管控质量的指标，通过人才引进的数量、留职率等指标，也可得出组织体系建设完整性的指标。
由于学习与成长已经处于企业战略地图的末端，其具体指标的分解与前三个层级内容息息相关，所以，具体分解出的指标需要根据不同企业的具体情况进行确定。
光有完整的指标是不足以引导员工迎合公司战略发展的，更难以起到较大的激励作用。我们还需要根据企业发展的不同阶段、不同的岗位性质、不同的岗位层级设置绩效指标的考核权重。关于绩效考核指标的权重设置方法。
所有的管理工作都需要在执行环节中精益求精才可以发挥管理的最大效能。具体到BSC与绩效管理的结合工作时，首先要成立绩效考核组织。由于平衡计分卡主要以企业战略为运作方向，所以在组织的建设与成员选择的过程中也应该从战略意图的领会出发，谨慎并且全面的吸收考核组织成员的加入。
考核组织的负责人一定是要由企业的最高职务人员担任，一般为企业的董事长或总经理。在核心成员的选择上可以选择一些资深的具有管理权威的人员，但其中必须要有人力资源与财务部门的最高职务人员加入，一般应为人力资源总监或经理，而财务部也应该为财务总监或经理。在执行成员的设定方面，各部门的第一负责人必须加入，以保证战略的落实效果，为了保证考核的精准还应该指定必要的 *** 人员作为考核执行人存在。最后，为了对客户以及其他外部因素指标
进行准确评价，还需要引进部分客户与合作伙伴作为考核组织成员。
在进行组织设定后，还需要就BSC及绩效考核的具体管理细节进行绩效面谈，并针对各种考核指标制定考核依据以保证考核结果公平公正。绩效考核实施之前的绩效面谈可以有效避免因在制定绩效考核规则过程中存在的疏漏。在进行各种宣讲的过程中，我建议人资人员尽量不厌其烦的对以下内容进行反复讲解，包括：
1.企业目标。企业目标是实行战略管理的前提，也是实行BSC管理的前提，一定是企业已经具有了战略性的经营目标才会将战略步骤进行逐步分解。
2.平衡计分卡概念。一定需要员工了解BSC的概念和内容，否则，我们的员工会发挥自己创造性的思维对一些指标进行个性化的理解，这样会使指标分解过程与员工的理解产生偏差。
3.指标分解思路。也就是企业经营思路，各个部门、员工的考核指标设置与权重设置微观到数字上其实都是由指标分解思路决定的，这关乎员工切身利益，需要员工与公司的思路保持高度一致，才能够使绩效考核起到正面的激励作用。
4.各部门与岗位承担的责任。这已经是具体的考核指标了，必须
『肆』 老师布置的平衡计分卡作业，想问一下选择什么类型公司比较容易做。最好直接给几个公司名。谢啦~~
关于平衡计复分卡国内外都已制经有很多研究，平衡计分卡主要是通过财务、顾客、内部运营、学习和成长等指标来进行绩效考核和公司战略管理，如果要设计一个企业的平衡计分卡，最好找一个在经营管理上不是很完善的企业，这样发现的问题多，创新点也多！~
『伍』 分析平衡计分卡的四个层次的内容
本题参考答案：
平衡计分卡将企业战略目标分解为以下四个层面：（1）财务层面。该层面指标衡量的主要内容有：收入的增长，收入的结构，降低成本，提高生产率，资产的利用和投资战略。（2）客户层面。该层面指标衡量的主要内容有：市场份额，老客户挽留率。新客户获得率，顾客满意度，从客户处获得的利润率等。（3）内部运营层面。该层面指标衡量的主要内容有：企业的改良和创新过程，内部运作流程和效率，售后服务过程等。（4）学习与成长层面。该层面指标衡量的主要内容有：员工的素质和能力，信息系统的能力，激励、授权相配合，员工满意度。
『陆』 怎么样合理运用平衡计分卡这个工具呢
如何使用平衡计分卡
平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效
衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普
兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”
先期准备工作
企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进
行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员
组成平衡计分卡绩效评价团队。
团队的主要职责是确定评价标准、
建立评价体系、
收集数据和数据处理、
考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。
『柒』 平衡计分卡是如何承接组织战略的
通过平衡计分卡BSC将组织战略目标转换成具体的数据，每月由各责任部门对数据进行收集、分析，讨论可行的改进方案。年度总结同时制定来年的目标计划。
平衡计分卡可从销售（收入、应收账款、客户满意度）
供货（存货周转、供货及时率、超额运费）
质量（IPPM\RPPM\SPPM\CPPM、一次合格率）
管理
1.人力资源（离职率、员工满意度、加班小时）
2.设备（设备利用率、停机、备品备件）
3.项目（项目投产数、PPAP一次合格率）
4.财务（税前利润、降本增效、不良成本）
以上几方面将战略目标赋予实际意义。
『捌』 平衡计分卡对企业战略管理有什么帮助
“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。战略管理指企业为了长久的生存和发展。在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施过程中进行控制的一个动态过程。它包括了企业制定、实施战略，并对实施过程进行监督、分析与控制，使得企业对其本身的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标。由于战略本身的长期性，组织中的员工对它的理解可能会不尽一致，因此在实施过程中容易产生与之不一致的行为，对战略目标的达成形成阻碍。在总结十几家大型企业业绩评价体系的基础上，20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维•诺顿提出了平衡计分卡理论。经过20多年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
一、平衡计分卡概述
平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际经营状况，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。与将以财务指标为主的传统评价工具不同，平衡计分卡具有以下特点：
（一）财务指标与非财务指标的平衡平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个维度全面地评价企业，其非财务指标占有比较大的比例，可以全面地描述企业绩效，体现了财务指标与非财务指标的平衡。
（二）短期指标与长期指标的平衡平衡计分卡从企业的长期目标入手，将企业长期指标逐步分解为短期目标，实现了企业战略规划和年度计划的结合，解决了企业战略规划可操作性较差的缺点，达到了在战略实施过程当中兼顾长期指标和短期指标的目的。
（三）成果指标与业绩驱动指标的平衡作为一个企业，首先要清楚它所追求的成果，以及产生这些成果的必备因素。平衡计分卡既包括成果指标，也包括业绩驱动因素指标。
（四）外部环境和内部环境的平衡平衡计分卡不仅关注企业自身内部环境的改变，而且更为关注企业外部环境变化对企业战略实施的影响，进而促进了评价指标的全面化和群众化，最终实现内部评价与外部评价的结合。
（五）滞后指标与领先指标的平衡平衡计分卡四个维度的指标当中既包含了财务、客户这样的反映以往工作结果的滞后指标，同时也包含了诸如内部流程、员工的学习和成长这样的驱动未来业绩指标，从而使企业更关注过程，有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。
二、平衡计分卡在企业战略管理中作用
平衡计分卡是一种新兴的战略管理工具，它把企业组织的战略放在核心位置，更有利于确保每个部门、每位员工的活动都能围绕着企业的总体战略来进行，同时企业所有的资源都能更好地服务于企业战略。
（一）以平衡计分卡理论为指导的战略分析过程企业明确的发展战略应有效落实到企业的方方面面，同时要确定企业投入重点与企业战略目标相一致。战略分析过程实际上就是对战略的辨析过程。要科学运用平衡计分卡理论，从各个维度对企业内外部各种复杂变化的环境进行的分析，发现那些有利于企业快速发展的机会，同时发现那些有可能会对企业的发展存在威胁的方面，分析企业各利益关联方的情况，分析市场中的竞争对手的优势和劣势，适时调整方案，决定本企业的未来发展战略。要科学评价分析企业组织内部的优势与劣势、资源保证、实现目标的能力，以建立起相对于竞争对手的优势。
（二）以平衡计分卡四个维度为基础的战略制定过程战略的制订应该从平衡计分卡的四个方面来进行统筹考虑。企业在确定了明晰的战略后，要对其进行相应的宣传，这样做的目的是使企业各部门以及所有员工都能够明确企业战略的相关内涵，这样有利于各部门和各位员工的工作行为与总体战略相一致，充分发挥战略的协同作用。同样，当企业中的每一个员工都明确了自己该做的事情之后，就大大方便了企业总体战略的分解。在分解制订了相应的各层级的平衡计分卡后，企业就能做到对无论是部门还是员工进行考核，再把考核结果与激励机制相挂钩，起到真正的有效激励。
（三）以平衡为起点的协调统一的战略实施过程在制定了企业的战略之后，企业开始进行战略实施。一般是通过以下步骤来实现其战略目标的：一是对企业的战略愿景进行诠释，从平衡计分卡的四个维度展开，并分别从这四个维度建立相应的指标。二是建立平衡计分卡四个方面的评价指标，找出最有代表性的关键指标。平衡计分卡通过逐级地分解，把战略彻底转化成为了系统的指标体系，有助于企业战略有条不紊的得以实施。三是对设定相应的指标进行赋值。企业在选定了具体的评价指标后，开始为指标赋值。四是强调企业组织内部的有效沟通。企业要通过各种有效的传播渠道，把总体战略传达到组织的各个角落。
三、我国企业运用平衡计分卡实施战略管理的策略建议
虽然平衡计分卡在引进我国后也有不少的成功案例，但大多数企业对平衡计分卡的运用还有较大提升空间。为了促进平衡计分卡在企业战略管理过程中得到更好的应用，建议企业进一步加强以下几方面的工作：
（一）加强沟通宣传，克服内部阻力平衡计分卡在企业能否成功运用，关键不在于所运用的行政手段，而在于这一工具的实施能否深入人心，产生共鸣。这就要求加大对于这一工具的宣传，使每位员工都能充分理解公司的战略以及战略与这一管理工具之间的关系，并最终将其与每个人自身的工作紧密结合起来。平衡计分卡的成功实施还需要克服的是组织内部的阻力。这种阻力是不可以避免的。要解决这些来自内部的阻力，就必须获得企业高层管理者的支持，同时最大限度地争取中层管理者的配合，排除干扰，减少 *** 。
（二）正确对待实施成本与效益的关系平衡计分卡的四个维度是彼此相联系的，要实现财务目标就要首先改变其他三个维度，而这些是要求有大量的投入的，所以我们说实施这一项目的首要问题是成本而非效益。尤其是效益的产生会与投入有一个时滞，因而可能会出现各个方面的满意度都提高了，但财务指标却下降的情况。关键问题在于实施平衡计分卡的时候一定要清楚，为非财务指标的改变所投入的大量投资，是能够在可以预见将来从财务指标中收回的，不能因为实施了一段时间没有效果就失去信心了，应该把目光放得更远些。
（三）平衡计分卡的设计应切合企业实际平衡计分卡的设计要切合企业的自身实际。因为每个公司的背景和战略目标都不相同，各自的任务和指标也不同，即使有相同的目标也会采取不同的指标来进行衡量，另外不同企业的指标因为他们所处的产业不同内涵也不尽相同。甚至于说对于同一集团下的各个子公司，由于他们所处的区域不同，评价标准也是不一样的。总而言之，每个企业的平衡计分卡都是有自身特色的，都是符合自身具体情况的，与他们自己的企业战略是紧密结合在一起的，照搬照抄都是无法最大程度发挥这一新型管理工具的优势，甚至于会影响到对该企业业绩的正确评价。
（四）科学制定分解平衡计分卡各层面指标通常情况下，平衡计分卡作为战略的分解工具，并不是说其分解层次越多越好，也不是说指标越多越好。因为如果战略分解的层级太多，就会使其逻辑过于复杂，最底层指标与最顶层指标的联系就会很模糊。另一方面，我国企业员工的素质还不足以支持太过复杂的分解，因此一般来说平衡计分卡分解最多不应超过三层，通常情况下就设置了公司、部门和员工三个层级。随着研究的不断深入和完善以及众多国内企业的具体实践，相信平衡计分卡在我国企业的战略管理中将大有作为，必将更好地促进企业迅速转型，提升企业的核心竞争力。
『玖』 哪位朋友知道平衡计分卡的理论概念,还有怎么用它取得平衡
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。