复习重点
第1章物流与案例分析导论
复习重点：
ü 第2页：案例分析框架图 - 5个步骤
n 1-3步骤：每个步骤的内容 ---
n 4、5步骤：简单了解
步骤一：现状分析
n 3页：David Taylor的物资流动分析模型
n 5页：SCOR (Supply Chain Operation Reference)的使用(供应链分析)
n 6页：图1-3，1-4
n 7页：缓冲存货点DP必须完全了解--〉必考
案例分析导论的重点
n 9页：供应链绩效分析 – 供应链考核指标分解---〉必考
n 9页：物流绩效管理的2个层次
n 9页：平衡计分卡考核体系的内容
n 10页：供应链管理优劣的2种基准
n 11页：供应链运作的环境分析 – 五力模型 ---〉必考
步骤二：问题的识别与管理 ---〉尤其重要
12页：绩效评估矩阵(图1-6)12页：相对绩效矩阵(图1-7)
SWOT分析
（一定要会使用这两种矩阵，在后面的问答题，论文题中都会用到）
步骤三：产生解决方案
13页：帕雷托分析法
80/20分析法
ABC分析法
13页：采购领域的供应象限图1-8
步骤四/五
解决方案的评估与选择 理解就好
方案实施 理解就好
第2章汽车/零部件供应
本章知识点：
MRP的概念、MRP计算基本方法、BOM概念、BOM的分解和计算方法
国际贸易的价格术语和付款方式
供应链结构模型，采购前置期的分析和比较
DP点的分析
供应商管理（P23）:供应商选择、供应商等级划分和评审
复习重点
SC公司（38页）
订货方式：ABC分析与需求特性结合来确定订货方式(可能考计算)
安全库存：根据服务水平设定(如果有数据，会考，否则不用考虑)
前置期：国内采购周期、海外采购周期。缩短供应商供货时间
主要问题：供应链库存过高（供应商库存和公司的库存都过高）和缺货现象的同时出现，矛盾？原因？解决方法？
解决方法：合理设定安全库存量，企业内部问题有：提前冻结生产计划（保证生产的顺利进行，安排生产：矛盾在于现代化生产的计划性与消费需求的不确定性的矛盾）
企业生产运作管理中讲到生产计划制定的最根本原则：以需定产。这样，根据需求计划制定生产计划，结合零部件库存制定零部件需求计划。
散件订货：由MRP系统算得的零件需求计划，要求BOM清单完整
集成订货：成套订货
另外还有与汽车工业相对应的：装备概念，其实是生产的柔性。但增加了生产的复杂性和管理的复杂性。
问题：集成物流供应商的缺失。（与多个小物流企业合作/成本，与某一大型集成物流供应商合作的选择问题。
国际贸易中的价格术语与付款方式P34
汽车作为“工业中的工业，汽车物流业都是被国际物流同行所公认的最复杂、最专业的领地
第3章铁路运输设备
案例：PB公司仓储生产率改进
知识要点
仓储布局、库位安排、集货、发货流程各环节优化提高仓库运作效率
几个概念：JIT库存、固定货位、盘点方法，VMI,流程再造，5S的应用。
将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，
清扫的对象：
△地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等
△机器、工具、测量用具等
■清洁
将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。
■修养
对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。
△典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神
△养成良好的5S管理的习惯
9.订单生产 拉式的物料储存少 原材料、零部件存货、物流管理工作任务紧、变化步骤 项目管理管理 难有重复性
存货型生产 物料存储量大 较有规律性 重复性管理
10 公司层面上涉及采购、生产、销售和物料等部门
首先是生产计划
第4章制冷设备
案例1 BZ公司采购经理工作日记
思考题
1．
BZ公司
供应商选择的依据
紧急订货
案例2 DZ公司物流方案选择
背景：中日合资超市制冷设备厂，因此是处于产业市场，而非终端消费者市场。
五力分析时发现：供应商的讨价还价能力很强，无法降低采购价格，只能从内部着手。
思考题
1.各方案的实质：
方案1：运营级的优化，包括设备和设施的调整（叉车、货架）（增和减），人员的调整，布局的调整（货架），存储方式（托盘集装化），库存管理的优化（计算新的EOQ点，合理库存量），流程的优化（新设立调度人员专门管理发货工作）
方案2：VMI
方案3：生产物流外包，引入第三方物流服务商。全盘外包。
2. 分析各方案的优缺点：
方案1 ：需要新的磨合期，新的投入。
方案2：存在与供应商的协调问题，产生交易成本。
方案3：要防止企业信息泄露，另外要防止对外部公司的依赖和被控制。
成本分析略。
3. 可基于成本分析进行。
4. 其他的可行方案：
DZ公司
物流外包评估
用SCOR模型对投资方案的评估
第5章
案例1 HR公司供应商网络化优化之路
海尔的创新：市场链流程再造
实际上是海尔公司，主要知识点是供应商评估和供应商关系管理，并了解家电物流的相关特点。以及采购与供应象限图的熟练使用。其中涉及到供应商的国际化和本土化的问题。
海尔战略历程：品牌战略、多元化战略、国际化战略。
现在有问题了，各个小企业顶着一个海尔的大牌子。
物流推进本部的职能
HR公司物流管理模式：
ü 按订单采购
ü 三个JIT
ü 信息化管理
ü 第三方物流
企业面临的主要问题：
ü 供应商数量多，企业规模小，技术水平低。（解决方法：TQMC考核，质量、成本、交货期、参与研发。
ü 缺少淘汰机制。解决方法：建立淘汰机制。
ü 引入国际化供应商，注意评审小组的组成。（资源管理部（供应商管理部门），检测公司（质量控制部门）、生产事业部（产品开发部门）。三方评审打分。
存在的主要问题：片面强调供应商的国际化。（不分机械类和电子类）柔性生产，随时补货，因此交货期方面国际化供应商也存在着问题。
对策：ABC分类法和XYZ分类法。基本原则：分级、分类管理
三种关系：战略型合作伙伴关系、战术型竞争伙伴关系、运作型完全竞争关系。
思考题
1. 供应商评估的主要因素：各部门关注的内容不一样
• 采购部： 价格，交货数量的稳定性，按时交货
• 质量部： 送货规格的准确性，质量的稳定，包装和外观，供应商的质检报告和文件的
准确，书面投诉
• 生产部（含工程部）：质量、技术支持、按时交货
• 财务部： 单证的准确
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等可能影响供应链合作关系的方面。
即要全面，又要有重点：在大多数的电子及信息行业跨国公司中，供应商评估的基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量，成本，交付与服务并重的原则。如何保证：使用权重。
2. 哪些部门参与：
采购部、质量部、生产部、财务部
3. 供应商淘汰程序：
评估（考评）、做好后续工作（寻找替代品）
4. ABC/XYZ分析法，多了一个维度，即零件种类的维度。
5. 本质上与供应象限图差不多。
6. 非生产物质采购，标准化采购，可以采用自动化采购方式。
MRO类物资，MRO- Maintenance Repair and Operating，维护、修理及运行所需的材料和配件等非直接生产材料。又称为非直接生产材料，就是指那些无法结合进企业最后销售给客户的产品中的材料，以生产运行维护物资、备品备件、基建材料、机器设备为主，也包括办公设备、办公用品和其他非生产性材料。非生产材料采购，即一般采购（General Procurement）通常是指非直接性生产物资的采购，如文具、办公自动化设备、公司汽车、保安及服务等。由于非生产材料采购工作相当琐碎，系统化程度较低，管理与控制较难，无形中形成了较高的采购成本。
MRO类物资领用的过程复杂烦琐
MRO类物资费用缺乏内部核算和监控机制
MRO类物资采购过于分散，没有统一管理
MRO类物资采购缺乏计划性
供应商众多，价格和服务品质参差不齐
不能及时了解供应商的最新价格和库存的变化
7. 海尔集中采购可能遇到的问题：
来自张瑞敏：第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位，各个单位因为利润很大，对采购价格不关心，只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比觉得无所谓。当时，“集中采购”受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就省了十几个亿！而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整体产品竞争力得到提高！
问题：有没有可能集中采购反而比自己采购的价格更高？有可能。原来能够自主采购的单位的不满
集中采购可能存在一个协调问题，企业的革新要尽快反映到采购部门去。
8.FOB
FOB条款较适用于散货运输，虽然FOB和CIF、CFR都是装运合同，即卖方只管装运时间，不管到货时间，但FOB条款下，买方掌握租船订舱和办理保险的主动权，获得海运费、保险费降价带来的好处；由于是买方承办运输，还可以防止卖方在装运货物上的品质、数量差异，防止卖方在未装船情况下，以已装船单若买方不能按合同约定及时派船来就会造成信用证过期，若买方不想执行合同，卖方就有可能无法实现装运，造成已备好的货物滞留积压，蒙受重大损失。
9片面强调国际化，受上级压力，迈入500强。强调规模生产和销售，也就是低成本战略，而供应商国际化成本无法降下来。
10.家电物流的特点：我国家电产业的一个特点是物流和销售成本长期居高不下，大概要占到总成本的20%，而整个行业的利润一般在3%-5%之间，因此，家电物流成了各家电企业重点关注的对象。家电企业纷纷将自建物流剥离出来，如安得物流。家电类产品由于其特定的技术性、时效性，决定了其物流的特征：
价值密度高，库存期不长，流通速度高，搬运、仓储整齐，物流量大，外包比例较高。同时，由于其市场空间较大、附加服务多，也是第三方物流的目标市场。如安得物流的安装空调业务。
HR公司
用ABC分析在物资方面的分析
国际物流
从供应商角度
案例2 PS公司销售物流改进
该企业背景：松下电器
可否考虑：利用现有渠道，如国美、苏宁。有何弊端，渠道为王！
知识点：
库存ABC分类方法及其具体应用
库存改进
物流KPI
解决的主要问题：库存控制和销售机会之间的平衡（老问题）、滞销和断货并存！
使用的方法 ：ABC分类法，以产品的利润贡献率为分类依据
采用的KPI:平均断货次数，滞销品比例、滞销品处理损失、非正常调拔比例
思考题：
1. 边际利润与销售量之间具有明显背离关系，边际利润高的产品产销量比较低，可分配库存较少。
2.略
3.仓库作业管理ABC分类：可能主要从作业角度出发进行分类，仓库的作业：保管、上架、出库等活动，分类标准不一样，主要考虑储位，如周转程度。也可能考虑保管的安全，如价值高的产品重点管理，防盗，不能短缺和损失。
库存管理ABC分类：将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找到关键的少数和次要的多数。ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。
这两个本质上是一种方法。可以参考书P13页。
不同的部门使用ABC分析法时，………..
4是否合理？合理。
5. 日常操作流程：基础销售数据的准确录入和跟踪，各门店负责人做出销售预测并加以考察、营销人员的补货计划存档并考察、库存经理实时监督仓库库存变化、对工作人员绩效评估。
6. 物流企业KPI如何应用？结合SCOR模型进行。
7. 第一章的分析模型。
8. 如何评价？只是一种就事论事的解决方法，从问题表现出来的功能部门入手解决的。
公司级：部门之间的协作，如各分公司的预测、新RDC的建立和调整。运输方式的网络优化等等。
供应链级：可以考虑使用外部现有渠道：如国美、苏宁。或是共享生产信息，VMI的引入等。
PS公司销售物流改进
服务水平 + 库存成本的匹配问题
运输方式的网路优化
第6章 IT行业
案例1 SM公司的库存管理战略
教学目的
ABC分类
盘点种类
库存差异分析
仓储流程分析
库存差异解决方案
物流绩效考评体系
背景：电子通信产业，质量差异化。物流大部，整合物流资源。
思考题：
1. 组织机构是否合理？不合理，存在职能不清、交叉。
2. 循环盘点：循环是这样的
第一次：A、B、C
第二次：B、C、D
第三次：C、D、E
第四次。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
循环盘点形象的讲，有点象拿一个筐子，在一堆台球中按，按到那个就盘点那个，依次按下去，这样既可以盘点，又不需要化太多的时间，当然，盘点顺序可以随机，每次盘多少要看你一次盘多少能接受，比如盘起来很烦的，可能一次也就那么几种，反之就多点，盘的时候用人工帐物核对，当然要看实物了
循环盘点既是将每天或每周当作一周期来盘点，其目的除了减少过多的损失外，对於不同货品施以不同管理亦是主要原因，就如同前述商品别ABC管理的作法，¤格愈高或愈重要的货品，盘点次数愈多，¤格愈低愈不重要的货品，就尽量减少盘点次数。循环盘点因一次只进行少量盘点，因而只 专门人员负责即可，不动用全体人员。
循环盘点，英文为Cycle counting，作为盘点的一种方法，适用于库存的个别零件的一个周期盘点，除了个别零件的盘点，还可以用于生产线不能停工作物理盘点（Physical counting）的库存管理。在实际的库存管理中，这里有两种情况可以考虑运用循环盘点：
1)生产不能停止的情况下，需要全面盘点的时候，可以运用循环盘点，每个礼拜或者每个月盘点几个零件，这样，经过几个周期后，就可以达到所有的库存全部盘点的要求，达到账面库存和实际库存的一致。
2)对于日常的库存管理，每个月都对A类的零件进行循环盘点，如果盘点结果无误，就更新账面的零件数量和实际盘点的数量一致，这样保证实际库存和账面库存的长期的一致性。
存在的问题：不合理，一是人员不足，盘点质量差，而且相互之间的交接存在问题。
3．应该与ABC分类法相结合，对A类零件进行循环盘点。重点管理。
有建立商品别ABC管理的公司，我们建议：
•A类主要货品：每天或每周盘点一次
•B类货品：每二、三周盘点一次
•C类较不重要货品：每月盘点一次即可
另外，建议变实盘为盲盘。所谓盲盘，就是打印一个空白盘点表，盘点人员必须仔细填好盘点表内所有相关信息，包括品名、代码、批次、数量等。这种方法可以防止某些盘点人员偷懒，但效率和准确性极低。所谓实盘，即将所有数据打印出来，盘点人员只需到现场去清点和核对相关信息的准确性，发现差异则注明，留待修订。实盘节约时间，但也有很多盘点人员图省事，走马观花看一下就算了，不认真盘点。
4．
5．标准操作程序SOP standard operating procedure，SOP一般包括仓库业务标准操作程序，如仓库的收发货管理、盘点管理、安全管理、账目管理、硬件条件要求等，运输业务标准操作程序，如订单的接收和处理、车辆的调度与安排、提货装车的监管、车辆在途的跟踪与监控、货物的签收、单据的流转及返单等。
目前：不合理，
6. 仓储管理标准化操作手册
1.收货流程
1.1.正常产品收货
1.1.1 货物到达后，收货人员根据司机的随货箱单清点收货。
1.1.2 收货人员应与司机共同掐铅封，打开车门检查货品状况，如货物有严重受损状况，需马上通知客户等候处理，必要时拍照留下凭证。如货物状况完好，开始卸货工作。
1.1.3 卸货时，收货人员必须严格监督货物的装卸状况（小心装卸），确认产品的数量，包装及保质期与箱单严格相符。任何破损，短缺必须在收货单上严格注明，并保留一份由司机签字确认的文件，如事故记录单，运输质量跟踪表等。破损，短缺的情况须进行拍照，并及时上报经理，主管或库存控制人员，以便及时通知客户。
1.1.4 卸货时如遇到恶劣天气（下雨，雪，冰雹等），必须采取各种办法确保产品不会受损。卸货人员须监督产品在码放到托盘上时全部向上，不可倒置，每拍码放的数量严格按照产品码放示意图。（产品码放按照托盘的尺寸及货位标准设计）。
1.1.5 收货人员签收送货箱单，并填写相关所需单据，将有关的收货资料产品名称、数量、生产日期（保质期或批号）、货物状态等交定单处理人员。
1.1.6 定单处理人员接单后必须在当天完成将相关资料通知客户并录入系统。
1.1.7 破损产品须与正常产品分开单独存放，等候处理办法。并存入相关记录
1.2 退货或换残产品收货
1.2.1 各种退货及换残产品入库都须有相应单据，如运输公司不能提供相应单据，仓库人员有权拒收货物。
1.2.2 退货产品有良品及不良品的区别，如良品退货，货物必须保持完好状态，否则仓库拒绝收货；不良品收货则必须与相应单据相符，并且有配套的纸箱，配件齐全。
1.2.3 换残产品则须与通知单上的型号、机号相符，否则仓库拒绝收货。
1.2.4 收货人员依据单据验收货物后，将不同状态的货物分开单独存放，将退货或换残单据及收货入库单，记录产品名称、数量、状态等交定单处理人员。
1.2.5 定单处理人员依据单据录入系统。
2. 发货流程
2.1.定单处理程序
2.1.1 所有的出库必须有客户授权的单据（授权签字，印章）作为发货依据。
2.1.2 接到客户订单或出库通知时，定单处理人员进行单据审核（检查单据的正确性，是否有充足的库存），审核完毕后，通知运输部门安排车辆。
2.1.3 定单处理人员依据不同的单据处理办法录入系统，制作送货单及依据货品或客户要求制作拣货单。
2.1.4 将拣货单交仓管员备货。
2.2. 备货程序
2.2.1 备货人员严格依据备货单拣货，如发现备货单上或货物数量有任何差异，必须及时通知库存控制人员，主管，经理，并在备货单上清楚注明问题情况，以便及时解决。
2.2.2 货物按总备货单备完后，根据要求按车辆顺序进行二次分拣，根据装车顺序按单排列。
2.2.3 每单备货必须注明送货地点，单号，以便发货。各票备货之间需留出足够的操作空间。
2.2.4 备货分拣完毕后，将拣货单交还定单做拣货单确认，并通知运输部。
2.3.发货程序
2.3.1 发货人员依据发货单核对备货数量，依据派车单核对提货车辆，并检查承运车辆的状况后方可将货物装车。
2.3.2 发货人员按照派车单顺序将每单货品依次出库，并与司机共同核对出库产品型号、数量、状态等。
2.3.3 装车后，司机应在出库单上写明车号、姓名，同时发货人员签字。发货人员将完整的出库单交接单人员进行出库确认。
3. 库存管理
3.1. 货品存放
3.1.1 入库产品需贴好标签后入位，货物的存放不能超过产品的堆码层数极限。
3.1.2 所有货物不可以直接放置在地面上，必须按照货位标准整齐的码放在托盘上。开箱货物应及时封箱，并粘贴提示说明。货物必须保持清洁，长期存放的货物须定期打扫尘土，货物上不许放置任何与货物无关的物品，如废纸，胶带。
3.1.3 破损及不良品单独放置在搁置区，并保持清洁的状态，准确的记录。
3.1.4 托盘放置须整齐有序。上货架的货物要保证其安全性。
3.1.5 货架上不允许有空托盘，空托盘须整齐放置在托盘区。
3.1.6 出入库产生的半拍产品应放置在补货区（一层）。半拍产品码放应整齐有序，不可以梯形码放。
3.2 盘点流程
3.2.1 所有的货物每个月必须大盘一次。
3.2.2 针对每天出库的产品进行盘点，并对其他产品的一部分进行循环盘点，以保证货物数量的准确性。
3.2.3 盲盘：针对每次盘点，接单人员打印盘点表，不包括产品数量，交给盘点人员。至少两名盘点人员进行盘点，将盘点数量填写在空白处，盘点后由二人共同签字确认数量。将盘点表交于报表人员，报表人员将盘点数量输入盘点表，进行数量的匹配，如有数量的差异，需重新打印差异单，进行二次盘点，二次盘点后无差异存档。如有差异，需进行核查，如发现有收发货错误的，需及时联系客户，是否能挽回损失，无法挽回的损失，按照事故处理程序办理。
4．仓库日常管理
仓库日常运作审计表
检查内容
1、库区和库内地面是否无淤泥、尘土、杂物等？
2、装卸作业工具（如叉车、小拖车等）在不用时，停放在指定区域。
3、门、窗、天窗及其它开口在不用时保持关闭，状况良好，能有效阻止鸟及其它飞行类昆虫进入。
4、仓库照明设备是否完好、安全。（检查方法：将库内的灯全部打开，检查是否有不亮的灯和亮度够否）
5、仓库办单处是否整洁。（要求：a、所有单据摆放整齐；b、有清晰的分类）
6、仓库地面是否清楚标明堆码区和理货区。
7、手摸货架、货物、托盘，无灰尘。
8、空托盘在指定区域堆放整齐。
9、货物堆码无倒置和无超高现象。
10、货物堆放整齐、无破损、开箱或变形货物。（破损、搁置区存放的货物除外）
11、仓库的活动货位连贯，没有不必要的活动货位。（活动货位：用活动的标识表示的货位，根据需要，可以在仓库里灵活移动）
12、各类警示标识（包括安全线路的箭头指示、禁止吸烟等）是否有效、整洁、张贴规范？
13、每次收货，是否正确、清晰填写并张贴“收货标签”？
14、破损、搁置、禁发货物是否分开存放并张贴相应标签？
15、破损、搁置货物是否在3个月内（食品类为1个月）处理完毕？
16、可发货物中是否有渗漏、破损、污染货物未报状态及位置转移？
17、所有退货的处理必须在2天内完成，并且退货上必须贴有“退货通知单”。
18、仓库无“四害”侵袭痕迹。
19、是否定期作“四害控制”处理，并记录每次处理的工序、时间、结果。(查看记录)
20、系统库存和实际库存是否一致？（在系统中选取不少于5个SKU进行验证）。
21、仓库是否完全按“拣货单”备货发货。（检查方法：拿一张正在发货的拣货单，让取
货人员指出本拣货单已取货物的一个品种的位置，用该位置和拣货单上的位置核对。
22、同库、同品种的货物必须堆放于同区域或相近区域；同品种的货物应该存放于同一仓库。
23、同一客户的产品，如果可以共存于一个仓库，且一个仓库能够存放的下，那么该客户的产品必须存放于同一仓库。
24、收货时，是否按规定仔细分拣货物。（检查方法：如果有收货，请检查现场分拣情况；如果无收货，请检查仓库里同一位置是否有不同日期、批号、品种的货物）
仓库KPI
仓库各项关键运作指标
KPI 1-盘点准确率
定义：每月盘存箱数差异与系统实际盘存箱数的百分比
考核标准：99.9%
计算方法：KPI1=实际盘存数/系统库存数*100%
KPI 2-破损率
定义：操作中发生的累计破损量与累计操作量的百分比
考核标准：不超过0.1%
计算方法：破损率%=操作中发生的累计破损量/累计操作量*100%
KPI 3-收发货不及时率（车辆到达15分钟以内收发为合格）
定义；每月收发货不及时单数与每月收发货总单数
考核标准：2%
计算方法：每月收发货不及时单数/每月收发货总单数
其它的还包括：货损货差（收发货相关）、帐目核对及时准确率（盘点相关）订单完成率、客户满意率。但是要注意一点：不要制定的太多太细，考核也是需要成本的！
7. 以错误的盘点数据作为参考，必然悖入悖出，影响采购数量、生产计划、发货计划的制定和实施。实际上，没有几家企业能真正做到账实相符。盘亏盘赢都不好，盘亏自然不好，账册上记有的商品，库里翻了个底儿朝天，还是找不着；盘赢也不要以为“赚”了，库里的货不会平白“多”出来的，肯定出了岔子。账实不符，是盘点最常见的问题，如果这些问题不及早发现，到了后来就是一笔糊涂账，怎么算也算不清。
造成库存差异的原因：P132 三点。
8．查看几个独立的KPI文档。
SM公司（124页）
库存管理战略
流程SOP
盘点：库存准确率
案例2 超越计算机公司的供应链改造
知识点
IT产品的物流过程
五力模型
绘制供应链结构图
供应链成本构成分析
供应链成本控制策略
主要内容：
本案例和那个著名的HP打印机例子类似。
供应链改造：信息系统要跟上，另外，流程重组不可避免。
超越计算机公司
进货物流成本
第7章
CC公司（之二）（168页）
车辆利用率提高
第8章
SZ公司（182页）
供应周期对库存的影响
选择3方物流服务商
计算 + 论述 + 问答
EH公司（201页）
如何设计问卷
应用绩效评估矩阵和相对绩效矩阵
HZ公司（209页）
信息系统设及物流功能的步骤
RC公司（220页）
呆货处理的方法
呆货处理要考虑的因素
SP公司（228页）
订货方式
OEM, ODM生产的特点
季节性的影响
SKU
QR供应链管理方式在此的应用
配送管理的改进
改进的好处
第12章
WQ公司（276页）
价格波动较大的物资 – 采购中如何规避价格风险
参考资料：http://www.dadeedu.com/html/dade_2355.html