第1个回答 2019-01-22
华为主要解决的问题是——如何从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动;如何实现从“人治”到“法治”的跨越;如何建立组织理性、确立理性权威,淡化个性权威。 方法呢,举个深入浅出的例子 ——首先,把”坑”和“萝卜”分开,在职位上对这个“坑”进行评价;第二步是评价人,也就是“萝卜”,看看他适合放在哪个坑里,然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里;第三步是看萝卜能长多大,就是评估绩效。 (用任正非的话说,华为人为什么愿意这么玩儿命干?是“分赃分得好”,利益得到了均衡,这又围绕着价值创造、价值评价、价值分配。) 一言以蔽之:以职位价值定工资,以任职资格定晋升,以工作绩效定奖金;关键绩效考核指标与战略分解相一致,劳动态度评估与文化、价值观相一致。这暗含了其人力资源管理的5大战略,以下我们来一一剖析: 一、职位价值体系 早期,HayGroup帮华为设计了三张表格,用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度,每一个岗位对应相应的级别,从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。 二、绩效管理体系 主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标,强调绩效评估;行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容,强调能力评估,这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分,都靠这个体系来提供依据。 更具体地说,KPI体系是与战略地图挂钩的。每年公司所制定的战略目标不同,对应的KPI指标也不一样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位,从而成为考核的标准,每个岗位都有所不同。比如同为市场部的销售人员,班组主任的考核指标更侧重高层关系,而客户经理更侧重销售额。 三、任职资格体系 能力主义工资(或称职能工资制度,相对于职务工资制度、年薪工资制度、年薪制),其考核工具是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级,一级最低,六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准,且每个级别对应一套技能结构,一个职业大概有四到六项技能结构。 (比如作为一个销售人员,应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能,
第2个回答 2019-01-22
纵观华为31年的发展史,其实也是一部精神文明与物质文明建设的并建,共进史,不同历史时期,精神文明与物质文明建设双轨驱动,交替支配,共同支撑着公司的发展。
第3个回答 2019-01-22
不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道不知道