项目集管理 重点关注项目间的依赖关系，通过对彼此间存在内在联系的一系列项目的集中管理，实现项目集收益。
项目组合管理 的目的是通过对其所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作但彼此间不一定存在必然联系）的审查，实现项目组合的价值最大化。项目集中的项目，彼此间一定有相互的内在联系；而项目组合中的项目集及项目之间，不一定有这种关系。
项目生命周期 是指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制的需要、项目本身特征及其所在的应用领域。通常来说，阶段与阶段的关系有两种基本类型：一是顺序关系排列，二是交叠关系排列，这种阶段交叠被称为“快速跟进”。项目生命周期可长可短，大型项目可划分为多个项目阶段，而简单的小项目可能只有一个阶段，具体划分要根据不同项目的具体需要来确定。所以，不同的项目具有不同的项目生命周期。项目生命周期也有一个框架性的总体结构，不论项目的大小繁简，都可以分为启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目。
项目管理生命周期 适用于任何项目，不论是大型的土建项目，还是组织一场晚会，都具有相同的项目管理生命周期。
项目采购管理过程所涉及的各种活动构成了 合同生命周期 。在复杂项目中、可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。在这种情况下，单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。从这个意义上说，只有涉及对外采购的项目才具有合同生命周期，并且合同生命周期在时间范围上，包括在对应的项目生命周期内。也就是，合同生命周期的长度小于或等于项目生命周期，一个项目生命周期内可以包含一个或多个合同生命周期。
产品生命周期 包含通常顺序排列且不相互交叉（注意与项目生命周期的区别）的一系列产品阶段，由组织的制造和控制要求决定，如市场调研、产品研发、量产、运营、维护、退市等。产品生命周期往往包括一个或多个项目生命周期。
项目进度管理计划 是项目管理计划的一部分，或者说是其中一个子计划，是项目时间管理知识领域规划进度管理过程的输出。PMBOK指南（第6版）指出，进度管理计划为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。其中包括确定进度计划的编制方法和工具，活动持续时间估算的可接受区间、计量单位、绩效测量规则及报告格式等内容。由此可见，项目进度管理计划中并不包含项目具体进展、里程碑等与项目工作进度密切相关的内容。
项目进度计划 是指利用各种进度计划编制工具，如网络分析法、关键路径法、关键链法、资源平衡及相关项目管理软件等，在考虑资源约束的情况下制定的一份标明各项活动的计划开始和结束时间，确定项目里程碑的文件。被批准的进度计划就是进度基准，用来与实际的进度情况对比，得出项目进度绩效。可见项目进度计划是与具体的项目工作密切相关的，这一点与项目管理计划不同。
与进度管理计划和进度计划相类似，范围管理计划和范围基准、成本管理计划和成本基准、质量管理计划和质量测量指标等也有类似区别。总之， “XX管理计划”通常都不会涉及具体的管理内容，而是强调相关制度、流程、政策、工具的选择与应用。在各种“管理计划”中， 唯一例外的是沟通管理计划，其中详细规定了与项目工作相关的沟通对象、沟通需求、沟通频率、沟通方式等细节内容。
根据各 项目管理过程 之间的整合、相互作用及不同用途，将这些过程归纳为5 类，即 启动、规划、执行、监控和收尾 。项目管理过程组是项目管理自身特性决定的，这5大过程组之间有清晰和确定的相互依赖关系，在每个项目上通常都按相同的顺序进行，与应用的领域或行业无关。为有效完成某些重要的可交付成果，在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也是可以重叠的。
将项目人为划分 阶段 ，完全是出于对项目有效管理、规划和监控的目的考虑，所以项目的阶段划分是由具体项目的自身需求、特点决定的，不同的项目有不同的项目阶段。任何一个项目阶段都要有相应的阶段成果，成果的完成并被接受是阶段结束的标志。项目阶段不同于项目管理过程组，每个项目阶段一定程度上可以看做一个“子项目”，因此不论这个项目阶段的名称是什么，具体执行时都要用到项目管理全部5大过程组、49个过程的知识与技能。
阶段与阶段之间通常存在3 种基本关系:
①顺序关系—依次完成，无法压缩进度;
② 交叠关系—可以“快速跟进”以压缩进度，但引入了风险;
③迭代关系—走一步看一步，应用于不明确、不确定或快速变化的环境中，但不利于长期规划。
在多阶段项目中，上述3种关系可能都有出现。
纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新都属于变更请求的范畴 。其中纠正措施是指为了使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。即在监控活动中，当发现当前绩效已经偏离原计划时，所采取的必要措施。该措施必须是正式的、书面的。预防措施是指通过实施某项活动。以降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。即在监控活动中，对预计将要发生的消极风险所采取的事前应对手段。该措施必须是正式的、书面的。
缺陷补救是指识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分而提出的建议。即针对已经出现的缺陷所采取的弥补办法，一般缺陷补救仅用于与质量相关的问题。更新是对正规受控的文件或计划等的变更，以反映修改或增加的意见或内容:即更新主要针对既有的流程、制度、政策、计划等文件的修订，而不是指具体的办法和措施。虽同为变更请求范畴的概念，这是区别于纠正措施、预防措施和缺陷补救最大的不同。
项目启动会和项目开踢会这一组概念在考试中经常出现，主要是由于翻泽的问题，让人感觉难以区分。项目启动会议的英文是 initiating meeting ，是在启动阶段结束时召开的会议。该会议的主要任务是发布项目章程，宣布任命的项目经理，并说明项目经理所拥有的权力。另外，还包括团队成员互相认识，介绍项目目标，主要工作内容。让客户方领导表达信心和推动的决心，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍等。项目启动会议的特点是以单向发布为主，不需要互动的讨论、分析等团队活动，通常时间都比较短。
项目开踢会议的英文是 kick‐off meeting ，是在规划阶段结束时召开的会议。该会议的主要目的包括正式批准综合性项目计划，并在干系人之间达成共识，落实具体项目工作， 为进人项目执行阶段做准备;开踢会议召开前，通常已经确定了项目的组织结构，并已经对团队成员的角色与职责进行定义。此时用于指导项目的项目管理计划已经制定出来，已经有了项目范围说明书、范围基准、各分项管理计划、进度计划、采购计划、风险登记册等文件。因此，在开踢会议中，通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认，并在干系人之间达成共识。
焦点小组会议和引导式研讨会都是项目范围管理知识领域收集需求过程的工具，其中焦点小组会议是把相关干系人、专家集中在一起，由专业的主持人引导大家就产品、服务或成果的期望和态度进行沟通。
引导式研讨会和焦点小组会议相类似的地方是有主持人把控，但最显著的特征是参加引导式研讨会的人一定是跨职能部门的干系人。这种会议方式由于同时引入了不同职能部门人员参与，因而更容易发现问题，是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术，它比单一的会议能更快地发现和解决矛盾，并且效率更高。引导式研讨会的典型实例是软件行业的联合应用开发(JAD)和制造行业的质量功能展开(QFD )。在敏捷开发中，用户故事(user story)也是引导式研讨会的具体应用。
项目工作说明书(SOW) 是制定项目章程过程的输入，是对项目所需交付的产品、服务或成果的叙述说明。项目工作说明书由项目团队以外的发起人、组织、客户等提供，内容相对简单，是对可交付成果的简要介绍，主要包括项目的业务需求、产品范围的大致描述和项目所在组织的战略计划。
采购工作说明书 是规划采购过程的输出，根据PMBOK指南(第6版)中给出的定义，采购工作说明书依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(SOW)，对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。采购工作说明书虽然也叫 SOW，但与内容简略、不严谨的项目工作说明书不同，采购工作说明书必须清晰、完整，详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。
项目范围说明书 是定义范围过程的输出，它详细描述项目的可交付成果，以及为提交可交付成果而必须开展且仅需开展的工作，项目范围说明书的编制是由项目团队完成的，是项目干系人之间就范围所达成的共识，主要包括产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目除外责任、项目的制约因素和假设条件。如果有合同，合同的条款通常也属于制约因素。项目范围说明书为评价变更请求，或额外工作是否超出项目边界提供基准。从内容上看，项目范围说明书和项目章程有一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同，项目章程记录的与范围相关的内容以高层级信息、为主，而项目范围说明书则是对项目具体范围的详细描述。
项目工作说明书简略，而采购工作说明书和项目范围说明书详细。前者由项目团队以外的组织、发起人、客户提供，后者由负责采购工作的部门或项目团队共同编制。对它们的区分，要抓住上述特点。
工作包 是项目范围管理知识领域中，创建WBS 过程的输出——工作分解结构的底层单元。在这个分解过程中，被分解的对象是项目的可交付成果，虽然叫“工作分解结构”，但是这里的工作是指经过努力而取得的产品、服务或成果，而不是“努力”本身，所以分解得到的工作包，也是精细化、具体化的可交付成果，是名词。可交付成果的分解通常遵循如下原则: 分解层级一般控制在 5层以内，完成每个工作包的工作时间控制在80小时以内(按每天工作 8 小时计算，即不超过 10 个工作日)。
活动 是指为了完成工作包而必须开展的工作，是对工作包进一步分解的产物，是项目时间管理知识领域中，定义活动过程的输出。WBS中的每一个工作包都要分解成活动、通过这些活动来完成可交付成果，所以分解得到的活动描述都是动词。活动是开展估算、编制进度计划及执行和监控项目工作的基础。
确认范围 关注的是客户对已经完成的可交付成果的接受程度，是在项目监控过程中对可交付成果的外部验收。确认范围就是要检查范围，而项目范围是由WBS全部底层的工作包界定的。既然WBS 是对可交付成果的分解，最底层的工作包都是足够精细的可交付成果，那么确认范围自然也是对这些可交付成果的确认和检查。
控制质量 主要关注的是可交付成果是否正确，是否满足质量要求。从对可交付成果的认可角度来说，控制质量是团队内部的自查、自测，属于内部验收。只有通过了内部验收，接下来才能提请外部客户来验收，即确认范围，这属于外部验收。因此控制质量往往要先于确认范围二另外，从它们不同的输出结果也能体现二者的差异:控制质量的输出是核实的可交付成果(内部，团队自己核实、检查);确认范围的输出是验收的可交付成果(外部，由客户确认)。
强制依赖关系 又叫硬逻辑关系、物理依赖关系，它们往往与一些实际的客观限制有关。例如，先计划、再生产，先建地基、再盖楼，是活动本身的特性决定的，是刚性的。另外，合同中规定的、需要执行的条款，也属于强制依赖关系，不能随意改动。
外部依赖关系 是项目活动和非项目活动之间的依赖关系，涉及外部组织的、项目以外的、项目团队无法控制的约束，如项目活动得以开展的配合条件，政府的法律、法规等。例如，产品测试需要受到实验室准备工作的完成才能得以开始，工程的开工必须要通过政府环境测评，节假日的加班必须提前得到类似工会组织的批准等。
内部依赖关系 是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中，如只有机器组装完毕，团队才能对其进行测试。这和外部依赖关系是不一样的，属于内部依赖关系的活动其范围在项目以内、或者说它们都是在项目活动清单中记录的内容。
强制依赖关系是项目活动自身客观规律决定的;外部依赖关系多是项目外部组织、部门人为设定的，项目团队无法改变。虽然与项目相关的合同也是法律文件的一种，必须要遵守，但是合同属于项目内部文件，所以也属于强制依赖关系，而不是外部依赖关系，要注意区别。
类比估算和参数估算都是估算活动的工具与技术，在估算活动时间、估算成本等过程中都有应用。
类比估算 是以过去类似项目的参数值为基础，来估算当前项目或未来项目的同类参数。在真实项目中采用类比估算的方法，实际上经常是把和当前类似的以往项目数据照搬过来，直接应用。这种方式通常在项目早期信息不足的情况下使用。类比估算的优点是耗费时间短、成本低，但估算的结果准确性较差，属于粗略估算，这种估算方法综合利用了历史信息、和专家判断。如果用于参考的项目与当前项目有本质的相似，而且参与估算的人员有足够的专业知识和经验，则这种估算结果也是可靠的:请注意，类比估算和自下而上估算不是同一种工具！
从PMBOK指南(第6版)项目成本管理知识领域估算成本过程中可以清楚地看到，类比估算和自下而上估算同属估算成本过程的工具与技术。自下而上估算是对单个工作包或活动的成本、历时进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性数据向上汇总或“滚动”到更高层次。这种估算方法实际上可以使用包括类别、参数、三点等所有恰当的估算技术，其准确性通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。参数估算也是参照过去的项目经验，但是与类比估算最大的区别是参数估算一定有成熟的数学模型或公式，通过套用公式，计算得出结果。
参数估算通 常适用于简单重复性的工作(如修路、搬砖、铺设电缆等)，而不适用于脑力劳动、创造性劳动(如咨询服务、新产品开发、设计等)。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
资源日历 是站在资源的角度，说明相关人员、设备、物资等什么时间可投入项目，什么时间不可用或休息。资源日历中要列出资源的属性，包括经验和/或技能水平，以及资源的来源等信息。资源日历是估算活动资源过程的输入，组建项目团队过程的输出，实施采购过程的输出。
与资源日历概念类似，还有项目日历和自然日历。项目日历规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次，是指开展项目工作的基准日历，不含节假日;自然日历是自然时间标段，包括工作日和节假日。这两种日历仅仅表示时间概念，与项目资源无关。例如，虽然资源在周末可以工作(资源日历定义)，但是项目并不可以在周末来执行(项目日历定义)，那么该项任务就不会在周末被执行;或者，虽然定义了任务可以在周末执行(项目日历定义)，但是资源不可以在周末工作(资源日历定义)，那么这项任务也是不会在周末被执行的。
资源直方图 是站在项目的角度，说明项目工作对具体资源的需求，包括在整个项目期间每单位时间，如每周(或每月)需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。资源直方图是规划人力资源管理的输出(人力资源管理计划的组成部分)的工具。
责任分配矩阵 显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系，说明哪项工作由谁负责， 可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。责任分配矩阵的典型应用是RACI(执行、负责、咨询和知情)图，用以具体说明每个人在具体工作中的职责差别。责任分配矩阵是规划人力资源管理过程的工具。
提前量和滞后量都是排列活动顺序及制定进度计划过程的工具与技术。
提前量 是指相对于紧前活动，其紧后活动可以提前开始的时间。例如在设计图纸完全交付前 2 周，开始对已经完 成部分进行审核，这是带 2 周提前量的完成到开始的逻辑关系。这里紧后活动的提前开始，不同于进度压缩技术中的快速跟进，提前量是活动本身允许的，不存在引人风险的问题，而快速跟进是把本应顺序执行的活动进行部分或全部并行，以压缩时间，这有可能造成返工和风险增加。
滞后量 是相对于紧前活动，其紧后活动需要推迟开始的时间。例如在标书提交 1 周后，开始启动评标活动，这是带 1 周滞后量的完成到开始的逻辑关系。在进度网络图中，加入提前量可以在条件允许的情况下提早开始紧后活动;而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需要工作或资源的自然时间。需要注意的是，提前量和滞后量的使用不能代替进度活动的逻辑关系。另外，虽然活动的提前量和滞后量将体现在最终的项目进度计划里，但是在估算活动持续时间的时候，不应包含任何活动的滞后量(例如，某活动持续时间 3 天外加 2 天的滞后量，则该活动历时就是 3 天，不能计算为 5 天)。
总浮动时间 ，也叫总时差，是指整个项目的最后一项活动的最早完成时间与项目要求的完工时间的差值。它受到活动的选择性依赖关系的影响。总浮动时间为正，说明进度计划不但可以满足项目按时完成的要求，而且还可以提前完成。总浮动时间为负，说明项目进度不能满足项目按时完工的要求。需要通过赶工等进度压缩技术才能弥补时间的差距。例如，某项目要求 100 天完成，进度计划规划 105 天才能完成，总浮动时间就是‐5 天。如果进度计划规划 97 天完成，总浮动时间就是+3 天。如果进度计划规划也是 100 天完成，总浮动时间就是 0。关键路径就是总浮动时间为 0 或负数的路径，即关键路径法是一个时间约束性的进度计划规划方法，中间没有喘息的机会。关键路径法不考虑资源的约束。
自由浮动时间 ，也叫自由时差，是指某项活动在不影响其紧后活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间量，是指向同一活动的各项活动总浮动时间之间的相对差值。既然自由浮动时间是指向同一活动的各项活动的总浮动时间的相对差值，那么只有两项或更多项活动指向同一活动时才存在自由浮动时间。自由浮动时间总是正值。
赶工 是指投人更多的资源.加快工作进度，进而缩短工期，如加班、增加人员、投入额外的费用。并不是所有工作都可以通过赶工压缩进度，赶工一般只对简单重复的工作有效，如卸货、修路、挖沟等。在一般情况下，赶工有可能导致风险和/或成本增加，但是如果当成本与项目持续时间有直接关联时，如项目工作需一要从组织外部聘请按工作日计薪的技术专家，通过赶工来缩短工作周期，也有可能节省总成本。认为采用赶工的手段就一定导致项目成本增加的说法是片面的、不正确的。
快速跟进 把原来应该串行的工作在一定程度上并行执行，比如样机的设计图纸还没有全部通过审核。就开始零部件的生产。活动之间的选择性依赖关系是实现快速跟进的基础，它可能导致返工和风险的增加。
赶工和快速跟进都属于进度压缩技术。两种方法相同的地方是都不改变项目范围，都是针对关键路径上的活动，都可以缩短项目的进度时间，都可能引入风险。一旦压缩了历时，就要重新检查关键路径，压缩后可能出现新的关键路径。
资源平衡和资源平滑都属于资源优化技术。
资源平衡技术 的核心在于将稀缺资源首先用到关键路径的关键活动，使关键路径上的活动的资源需求得到优先保证:通过资源平衡手段，可以避免资源被过度分配的情况。资源平衡会导致关键路径的改变，所以项目工期也会发生变化，通常是延期。
资源平滑 是对进度模型中的活动进行调整，使项目资源需求不超过预定资源限制。不同于资源平衡，资源平滑不改变关键路径，也不影响完工时间，活动只在其自由浮动时间和总、浮动时间允许的范围内延迟，所以资源平滑技术可能无法完全解决资源紧缺、抢夺及过度分配问题。
制约因素和假设条件存在于项目范围说明书中，制约因素是指已经客观存在且对项目范围、成本、进度、人员选择等方面起限制与约束作用的因素，如客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或强制性里程碑(如果把北京奥运会的开幕式看作一个项目，开幕日期定在 2008 年 8 月 8 日，就是一个时间上的制约因素。如果项目是根据合同实施的，那么合同条款的具体规定通常也是项目执行中的制约因素。假设条件是指当前不能确定的，假定为正确、真实或确定的因素。假设条件存在不确定性，影响项目规划的所有方面，也是风险的重要来源。制约因素和假设条件都会限制项目的灵活性。二者最大的区别在于:制约因素是确定的、客观存在的;而假设条件是当前不能确定的。作为项目范围基准的一部分，制约因素和假设条件是定义活动、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、识别风险和规划采购等多个过程的输入。
偏差分析 是控制范围、控制成本、控制风险等过程的工具与技术，是一种事后审查，把实际项目绩效与计划或预期的绩效相比较，根据偏离程度决定是否采取纠正、预防和改进等措施。
趋势分析 是控制成本和控制风险的工具与技术，是一种事前预测，它通过对项目绩效随时间的变化情况进行分析，根据已有的绩效信息，推断、预测项目绩效的未来发展趋势。偏差分析是用当前的绩效数据判断当前的项目状态，趋势分析是用一段时间内的绩效进展情况推断今后的项目状态，含有预测的成分。假设情景分析是制定进度计划过程和控制进度过程的工具/技术。
假设情景分析 是基于己有的进度计划，考虑各种各样的情景，根据假设情景分析的结果来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
假设情景分析与偏差分析和趋势分析不同，它所分析的内容并不是客观存在的，或已经 发生 的绩效，而是对项目活动中有可能出现的假设情况、预置的问题进行推测，即对“如果情景 X 出现，情况会怎样?”这样的问题进行分析。
项目预算决定了被批准用于项目的资金，这个被批准的预算是考核项目成本绩效的基准。
完工预算(BAC) 是在项目启动前做出的，并没有实际工作绩效可以参考，是通过对 WBS 工作包中活动成本进行估算，然后自下而上地汇总，最终得出整个项目的总成本，加上应急储备后，还需经过管理层批准，就是项目完工预算。
完工估算(EAC) 是在项目已经启动，根据当前实际工作绩效估算的项目完工费用。由于工作进展期间的不确定因素影响，实际成本绩效可能偏离最初的完工预算（BAC），如果偏差过大，原绩效基准就需要用当前的完工估算(EAC)取代，成为新的成本基准，也称为新的 BAC。
完工尚需估算(ETC) 指的是从进行估算的当前时间点到最终项目完工这段时间内的工作全部完成需要多少资金的一个估算值。
工作绩效报告 是对收集的信息、进行组织与归纳，并通过与绩效测量基准的比较，来分析和展示绩效:绩效报告是正式的，主要向外部干系人提交项目过程文档。常用格式包括横道图、S 曲线、直方图和表格等，要有对比、分析和结论，通常还要对未来项目的状况和进展做出预计，并定期提交，如工程项目日/周/月报等。工作绩效报告是实施整体变更控制、管理沟通、管理项目团队、控制风险、控制采购等过程的输入，监控项目工作。
工作绩效信息 是从各控制过程收集并整合分析得到的绩效数据，是监控项目工作过程的输入，是确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购和控制干系人参与等过程的输出。
工作绩效数据 是在执行项目工作过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始数据。相对于经过组织、归纳的绩效报告，工作绩效数据更像原材料，是没有经过加工的原始信息，可以包括项目活动过程中的各种状态、进展、阶段的情况。工作绩效数据可以内部共享并相互传递，但不适合直接提供给外部干系人:工作绩效数据是指导与管理项目工作过程的输出，也是确认范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购和控制干人参与等过程的输入。
（1）质量审计: 它是实施质量保证的工具，是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。质量审计的主要目的是在质量保证过程中识别良好/最佳实践和全部的差距/不足，为采取纠正措施提供借鉴:质量审计可事先安排，也可随机进行;司由内部或外部审计师进行。
（2）风险审计: 它是控制风险过程的工具，主要目的是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。风险审计应该由尽可能多的项目干系人参与，可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。
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