元初食品是研究自有品牌与社区零售的一个样本。
作为一个区域性社区零售超市，元初的自有品牌销售占比为60%，拥有近千个SKU、超过2千家合作供应商和全球范围内的3个产品研发中心。而与之相比，2019年百强超市自有品牌平均占比仅为4.1%，行业平均值不足3%。
缺乏对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，是国内绝大部分零售商难以发力自有品牌建设的重要原因。在为自有品牌商品开发支付高额前期成本后，后端的动销保障与库存风险解决，也为零售渠道商提出了现实难题。
但元初先天的国际贸易基因将这些难点转变为自身优势。元初的前身是2001年成立的厦门天酬进出口有限公司，通过与众多国际国内的优质食品生产厂商合作，将上千种产品出口到北美、欧洲、澳洲及日本等国家和地区。
而由于要在进出口贸易中保证货品满足不同国家的不同食品安全标准，天酬早早地参与了产品开发的各个环节，并有意识地植入自有品牌以提升自身议价能力。对于自有品牌商品，也能够通过杠杆国际供应链的方式保证销售规模。
决定自建国内零售渠道后，元初在2011年于厦门开出第一家门店。受先天基因和布局区位的影响，元初将自身视为“健康三餐提供者”，定位社区精选超市，所售商品“坚持最大程度原生态、少处理、少添加”。截至2021年4月，元初的社区门店数量已达140家，并另有27家便利店和6处前置仓，每日客流超过6万人。
在厦门大本营之外，元初的区域布局也已延伸至深圳、大连、泉州及加拿大温哥华四地，并以提供亲人式的顾客服务作为建立渠道信任的主要方式之一。
由于坚持不收供应商的渠道费和进场费，元初经过艰难的草创初期才实现盈亏平衡。据元初在新三板摘牌前的最后一份2017年年报数据显示，彼时拥有33家厦门门店的元初营收规模为5.5亿元，销售毛利率28.32%。这一毛利率数字低于国内其他优秀的零售商，但这也是高自有品牌比例超市的突出特点：追求高毛利额而非高毛利率。
2019年末，元初获得麦星投资的亿元股权融资，并计划将资金投入至自有品牌开发、供应链深化、零售系统技术开发、海外市场拓展及开店以及探索前置仓等新业态整合等多个方面。
自建科技公司也是元初在零售数字化转型中做出的重要决定，并已实现了线上总销售额占比超过20%、日均1万单的销售成绩。在将科技公司独立运营后，元初也联合腾讯向其他零售商输出与订单相关的技术解决方案。
虽然在各项试验中走在前列，但元初作为一家深耕区域的社区零售商，始终保持着低调和务实，既不见参加国内各大喧闹的自有品牌评选，也难以从商业报道中窥得全貌。而国内零售渠道发展至今，无论是线下零售的动荡与洗牌，还是线下电商平台凭借数据优势和性价比优势的反攻与加速渗透，在更加激烈的渠道竞争中，自有品牌作为重要护城河，已经成为各家不可忽视的核心业务。
如盒马在自有品牌开发和会员店打造方面不断加码，美国仓储会员店的代表山姆和Costco在国内也加速布局。为了探究元初食品的自有品牌方法论，我们于日前专访了元初食品副总裁金星、商品中心总监温志强，尝试系统性地复盘元初的零售逻辑。
01 从贸易到零售
作为元初食品的前身，天酬留下的烙印依然明显。
天酬是一家进出口贸易公司，定位为“亚洲食品采购专家”。一边，天酬需要寻找亚洲各地优秀的食品供应商，代理品牌、采购产品，另一边，天酬将采购来的货品交由海外市场的大型进口商、批发商，由它们进一步输送到当地的零售终端（如华人超市和其他大型连锁超市），完成销售。
进出口贸易的特殊性，要求天酬对商品及商品品质的理解更加深入。一方面，由于进出口商品需要满足出口地的质量安全标准、食品卫生标准、食品质量标准，海外发达市场的这些要求往往更加严苛，生产过程、工艺、品质里有非常多的细节把关，符合条件的优质供应商本就有限；另一方面，天酬采购的商品需要适应国外市场消费习惯和消费环境的变化，往往需要经由天酬这层中间商的反馈，由供应商配合进行不断的研发和调整。
也因此，相对于单边市场的一般贸易商，在严把质量关的大前提下，天酬对供应商的倚仗关系更加明显。在金星的表述中，供应商被称作“像靠山一样”，“只有供应商和我们一起、并且愿意支持我们，我们才有可能应对不断变化的市场”。
这日后反映在元初食品对于供应商的态度上：准时结算账款和不收进场杂费。虽然不收进场杂费这一打破传统渠道商经营模式的做法，也直接导致了元初在成立初期的盈利困难，甚至“有很多知名品牌来找到我们，说你只需要让我的商品进去就行，每年给你多少的返利”，但元初还是坚持了下来。
此外在贸易过程中，天酬除代理国内的知名品牌（如安井、古龙）外，也会委托定牌（OEM）生产一些商品，并有意识地植入自有品牌，以增加自身话语权和渠道区分度，例如“元初 Sungiven”品牌下均为基础食材和五谷杂粮，“元和 Yuho”代表日式及海产类食品，“元喜荟 Sunfreesia”对应的则是海外直采的葡萄酒、水和其他饮品。
从贸易走向零售的想法最初诞生于2008年。苏丹红事件和三聚氰胺事件惊动国人，食品安全问题引发广泛关注，伴随着国内的消费升级，不乏有消费者认为在国内无法获得安全放心的商品，转而求助海外代购。
对于天酬来说，一边是手握诸多国内国外的优质食品供应商和优质货源，但中国食品在国际上负面新闻较多，导致在国外尤其是发达国家市场的竞争力不足；一边是国内的市场环境发生变化、对优质产品的需求上升，带领这部分优质食品供应商和优质货源 “出口转内销”成为选择。
到2011年9月，元初食品的第一家门店终于在厦门开业，承诺所售商品均品质可控、过程可追溯，以提供最大程度原生态、少处理、少添加的三餐食材为经营特色，提供出口食品和国际知名品牌食品。
元初食品最初的打算是开家零售门店，让朋友、家人和周边市民能够买到放心食品。但在实际运营过程中元初发现，若没有规模化支撑运营成本的降低，零售企业的经营优势无从谈起；而如果将自己的商品通过其他渠道销售，与其他品牌的商品混在一起，元初想要表达的商品内涵就无法伸张。
于是，元初最终决定走向规模化自建渠道的道路。
由于起步在厦门这样一个人口居住密集、相对来说地方不大且生活安逸的二线城市，元初在有限的门店空间里秉承精选逻辑，并逐渐摸索明确了精品社区超市的定位，门店两三百平，超过2000个SKU，商品结构主要满足一日三餐的需要，既包括生鲜食材、米面粮油和酒水饮料等，也包括一些现场现制的熟食制品。
在厦门重要社区完成门店布局后，元初也在尝试便利店、前置仓等多种业态，以满足不同时段不同人群的购物需要。
厦门之外，元初的版图也已经扩张至大连（2013年起）、泉州（2018年起）、深圳（2019年起）和加拿大（2019年起）。
深圳是一个更加年轻化、对商品的丰富度与接纳度更高、竞争也更激烈的市场，走出厦门舒适区的元初，需要有这样一处落脚点，来检验自己的商品结构和供应链效率。海外门店的设立，在让当地华人接触到元初产品的同时，也可使元初自身更加严格的做到国际标准全球同步，并倒逼供应链和服务品质的提升。
总体来说，元初仍然是一个小而美的区域性精选社区超市，对外企业宣传也难言积极和高调。因此，相比于其他知名渠道零售商，起初，元初食品在消费者心智中的先天渠道信任感并不强烈。除持续的提升自有品牌比例、提供优质商品外，在异地扩张过程中要建立和补足这种信任感，亲人式的服务也是必要环节。
例如，元初的门店店员会尽量记住顾客一家人的名字和基本情况以拉近距离，也必须要接受产品的培训、了解每个商品的特色，以便在顾客询问时给出专业回复。
家中养育孩子的妈妈是元初消费者画像中的一类典型人群。从备孕期、怀孕期开始到小孩子出生和长大，这类人群会特别关注食品安全问题，并对专业与细节格外挑剔。这也正是元初凭借自身优势、建立长期信任的好时机。
02 自有品牌开发：质优与价实
基于对进出口贸易国际供应链的背景和对产品定位的坚持，发展自有品牌商品始终是元初的核心战略，并已成为其重要的差异化竞争力。
截至目前，元初自有品牌拥有近千个SKU和超过2千家合作供应商，整体销售占比从2015年的40%已增长至约60%。来源于元初的社区精选超市定位，这些自有品牌商品仍围绕三餐布局、家庭消费场景开发，以生鲜、米、油、蛋、奶类制品为主。
品质高、价格低是所有自有品牌商品的基础要素，这套在元初的话语体系中被称为“质优价实”的商品定位，也在指导着元初的自有品牌战略。
质优又分为两个层面，被消费者所感知到的质优、以及实际产品品质的质优。消费者心智中的商品质优在早期阶段通常由渠道信任转化而来，如背靠沃尔玛的山姆超市、出身阿里系的新零售平台盒马。从这个意义上来说，草创时期的元初在C端市场并不自带这种信任基因，而为了建立这种信任感，亲人式的服务是外在表现，把在国内消费市场具有一定差异性的“原生态、少处理、少添加”的健康理念准确的传递给消费者，也是元初渠道信任的重要组成部分。
以椰子水为例，其产品甜度的波动在全年产期、每天生产的周期当中属于正常现象。一般做法是，为了追求甜度平衡，很多生产方会人为添加蔗糖，但元初则会在自有品牌的产品说明中明白地告诉消费者，每瓶甜度可能存在差异，但零添加蔗糖。
产品品质的质优则是阻碍诸多大型零售商发力自有品牌建设的根本原因。由于缺乏对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，很多自有品牌商品仅是工厂贴牌产品的变体，即便一开始有渠道信任背书，最终也将会在与其他产品品牌的竞争中败下阵来。黄影明 元初控股集团董事长
和黄影明对话，就像在听一堂通透的佛学课。毕业于复旦哲学系的他，读过名校的管理课程，又回归中国古典哲学和易经佛经，过着“积极入世，淡然出世”的生活。
他所创办的元初，也由此生出独特的文化氛围，一位位个性自然又怀有初心的员工，在这里收获了越来越大的视野和发展空间。
随着行业的变化和时代的变化，他说元初吸纳优秀人才的思维模式和方向也需要随之改变，让企业发展始终符合人性的变化，是他长期思考的。而他的愿望是让元初成为一个港湾，既是归宿也是启航的地方。
和企业的发展相比，他更看重自我发现和自我完善的过程，这个自我不只他个人，还有被他珍视的所有员工们。
不管是积累财富还是成就事业，他最终都会归入佛学带给他的感悟。这也促成了他投入上千万回馈社会，把财富用于慈善和公益事业，并在善心的修炼中不断精进，厚德载物。联商专栏：一边是经济趋缓带来的消费疲软，一边是电商、前置仓等各种新零售形态的分流冲击，经历了多年的跑马圈地之后，中国超市行业终于进入存量市场博弈的“后运营时期”。
在“零售下半场”全面到来之际，多数超市企业都陷入“外延增长有限，内涵增长乏力”的“持续增长窘境”，而有家零售企业持续保持每年二位数的增长率，不但在“行业景气度不佳”的背景下仍然“元气满满”，从经营形势来看，还保持着巨大的发展潜力。
这家企业究竟做对了什么？
在元初食品的公众号上，元初食品如此介绍自己：
厦门元初食品股份有限公司的企业定位是“健康三餐提供者”，致力于为热爱烹饪、关注安全食品和关注健康的家庭，提供最大程度原生态、少处理、少添加的三餐食材，是一家主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链的食品连锁企业。企业主要涉及食品零售批发业、食品进出口、电商等业务领域，核心业务是以连锁超市为渠道的食品门店零售业务， 经营特色是国际标准、全球同步。
元初食品所描述的企业愿景是成为全球一流的优质食品企业，定位不仅仅是国内市场，更有对国际市场的规划与展望。元初的经营宗旨包含了以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗等内容，也彰显了企业涉入零售行业的初心与决心。
初次接触元初，是笔者在福州零售企业任职期间，公司在厦门的购物中心内招商引进了一家“元初食品”超市，从福州到厦门支援的同事，在厦门同仁的推荐下，纷纷被元初“丰富的进口商品、亲民的价格、极致的性价比”圈粉，买单之痛快不亚于团队在东京考察归途进入药妆店扫货时的“狠劲”，一家诞生于厦门本土的零售企业，何以能做到业内外人士的有口皆碑？
再次关注元初，源于零售同行的“持续提及”。
号称“中国零售第一智库”的北京IBMG国际商业集团总裁唐韶娟女士，长期在福建服务包括永辉超市、六意便利在内的多家零售企业，谈及元初食品，唐韶娟赞叹有加：“元初这家企业的供应链、自有品牌做的非常棒，在零售圈享有很高的赞誉，你在福建真的可以多关注下！”
除了业内人士的关注，厦门一位从事零售产业基金管理的朋友对元初食品也推崇不已：“元初食品拥有近20年的进出口贸易基础，在全球范围拥有丰富的优质商品源头渠道，现有业务组合包括进出口贸易、供应链服务、零售门店连锁（100多家）、线上销售等，目前已经完成厦门、泉州、深圳、大连乃至加拿大的连锁布局；其经营特色是高品质进口食品、食材，高比例自有品牌；同时企业价值观统一、团队战斗力极强，企业成长性良好，具备较高天花板，是现阶段消费流通领域优质标的之一，我们机构在长期关注！”
▲元初位于加拿大的第1家门店
另一位在全球企业500强、跨国零售巨头担任区域高管的朋友，对元初的商品力、性价比及坪效，也给出了极高评价：
1、元初食品有些360平方米左右的店，年营业额可以做到3-4千万元，我们1万平方米的门店，年业绩1亿都不到，运营力、坪效非常惊人。
2、500ml的听装德国进口啤酒，口味纯正，不添加大米，正宗麦芽纯酿，零售价才4.9元，不到相应品质进口啤酒价格的一半，作为业内人员，也忍不住经常消费。
笔者去年到厦门出差，特地到元初门店考察，多年不见，在门店数从10家扩展到100 多家之后，元初食品的“商品力”仍然让人惊艳——在前埔路一家面积100平方米左右的元初食品社区店里，全场精选自有品牌商品，目测SKU占比可能在60%以上，商品档次高、品质好的同时，价格、店内环境、服务却有着难得的“亲和力”，店内带孩子的妈妈、精挑细选的阿姨都在和店员的无障碍沟通中愉快购物。
让笔者疑惑的是，这么高的自有品牌比例（全国范围肯定属于顶级水平，全球范围应该也属于一流水平），需要怎样的运营能力支撑？
经福建连锁经营协会引荐，笔者以联商网专栏作者的身份专访了元初食品总裁陈启明。
专访前，我们通过各个渠道对元初食品进行了粗略的梳理，了解发现，成就这家“硬核企业”的，除了拥有地处厦门这座“营商环境优越，全球视野开阔”的城市优势外，企业相对国际化的股东/管理层结构、长期以来的进出口贸易经验、独特的“初心文化”，都是促成这家企业走出这条截然不同发展路径的原因。
专注细分市场
2020年的中国超市行业，大家普遍面临的问题是：
1、前有堵截：消费下行，行业成长天花板见顶，流通渠道全面碎片化。
2、后有追兵：大量跨界、新型零售业态纷纷介入。
3、传统盈利模式难继：渠道账期过长、动销率差、靠收进场费等后台毛利受到其他流通渠道的颠覆与挤压等。
4、急需寻找新业务增长点：大卖场向社区生鲜超市转型、增加外租区比例、增加自有品牌比例、跨过中间商、基地直采、源头直采等。
5、面临租金高、数字化转型挑战、新型人才缺乏及组织发展困难的制约。
与中国超市业当前面临的挑战相比，元初食品基于独特的市场定位、特殊的资源禀赋，面对上述问题时显然有着较为宽松的转身余地。
首先，在业态定位方面，与当前大卖场、标超动辄上万SKU相比，元初门店面积主要以300-500平方米为主，单店SKU3000个左右，重点聚焦自己擅长、专注的“高品质食品、食材”领域。
与业内人士聊起元初食品时，冠超市董事长林永强的第一个反应就是“元初做的不错，他们是做’细分市场’的”。基于“健康三餐食材”的企业定位，公司在业务组合方面，很自然地将业务延伸到餐饮领域。在元初食品的餐饮集合店，顾客不但可以买到国际标准、全球同步的商品，也可以在店内的餐饮区直接就餐——快餐、炖汤、米粉、德肠、卤料、甜品等，这些餐饮档口全部为企业自营，所用的食材均来自元初，同样也秉承“原生态、少处理、少添加”的品质管理原则。
其次，在目标市场与客群定位方面，与聚焦全客层生鲜需求的传统生鲜超市不同，元初食品聚焦的是那些“热爱烹饪、关注安全食品和关注健康的家庭”，那些对价格高度敏感，对产品质量要求不高的群体，并非元初的目标客群。
如采访时陈启明所言：“我们只服务那些‘懂我们’的客户，关注食品安全、健康，有娃的宝妈等”。
在企业清晰的定位与取舍下，门店采取“无导购”模式，店内没有厂家导购的扰客，更多是元初自有礼宾顾问、美食顾问团队，给顾客做体验试吃；场内极少做商品折让促销活动，质优价实的商品价格，显得更加坦荡。
▲“文青总裁”陈启明（中）
笔者此次在元初食品五通店考察时发现了众多质优价实的好商品，如9.9元一束的鲜花，1元的矿泉水，59元一瓶的法国原装原瓶进口的葡萄酒等，让顾客感受到，享受高品质的生活其实并不难。
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