能的。
一、组织结构的演变
想象一下你是一个全能的工人，你在市场上揽活，自己全权负责管账购买、干活交付。
干了一段时间后，有了点积蓄，现在想带着亲戚朋友一起干、这样也可以接一些大活了。你让老婆管钱，自己去外面接活，小舅子负责采购材料及送货，同村张三和李四负责搬砖干活。这样简陋的分工开始出现了。
干了一段时间后，市场欣欣向荣，你们也积累了大量财富，便成立了一家土豪装修公司，此时规模不断扩大。现在老婆成了财务经理，下面招了2个妹子当会计财务；小舅子下面招了5人采购供应；张三成了工程经理下面收了10来人；同时招来机智哥去跑市场接业务……
现在你们组织结构更加明显，变成了下面这样。
此时由于人员不算太多，下面小弟有事搞不定反馈给各经理，经理出面解决就好了。
再后来公司不断壮大，一个经理已经管不了下面那么多人，于是你们拓深了等级。每个部门里面设立了总监、经理、组长……
这样就开始舒服了，每个人管好下面的几个兵就行。由于每人按岗位类型分工，这被称为职能型结构。
但另一方面实际办事中问题也来了，实际办事时效率开始变低，有些特殊问题下面的人不敢做决定，得一级级反馈上去等上面做决策，这样下面办实事的人开始觉得很不爽。另外有时搞工程的，希望买点好材料、找点人但财务卡着不给钱；有时搞采购的又只买市场比较低级的产品让搞工程的头大……项目干的没之前那么快了。各部门间开始不断撕逼甩锅，技术嫌市场啥项目都接，市场嫌技术啥玩意都搞不定……
现在项目越来越多，开始每个项目搞一个项目经理当负责人了，把人员按项目分配，形成了项目型结构。这时开始出现这样的情况，有的时间项目非常多，人忙不过来；有时项目少，人闲在办公室斗地主。你开始想了一些办法：在新项目来临时招外包和临时工，活干完项目就解散了。成本大大减少，你心里美滋滋，但员工瑟瑟发抖，有的甚至开始故意拖慢项目进展速度。而且由于新招的一些人中有的经验不是特别熟，遇到疑难问题得从别的项目中请教老员工才行。你又陷入新一轮的头大之中……
某天，你接到政府一个大项目，利润大大滴。于是你亲自出马，抽调各部门最优秀的人优先搞这个项目。遇到什么问题了，跟你一反馈，你立马协调对应经理和工程师处理了。项目得到解决后，各员工回到各部门，你感觉非常happy。并开始推广这种方法。
各员工平时还是待在各部门学技术、负责日常活动等，只是在项目需要时划分到各项目去。并美其名曰矩阵式架构。
以上差不多就是公司架构发展的几种形式，一般人数变多时都会渐渐形成比较清晰的组织结构。而现在趋势似乎在朝矩阵型结构演化。
二、论扁平化管理
下面让我们来讨论下扁平化管理。很多人讨厌金字塔层级结构，觉得扁平化管理好，做事快速、让人舒服。
扁平化管理真的好吗？
让我们先看看金字塔层级结构是怎么形成的，在职能型组织结构那里我们能看到层级结构形成的2个条件：1.人数多；2.一个人难以管理对接太多人的事情（一般一个人能直接管理的下属不超过15人）。
这种结构似乎本身并没有问题，毕竟从组织发展演变流程上讲，正是因为某一级别的人数或事情过多，导致上一级无法对该级进行高效管理，才需要将该级别进行拆分一些中间级以便进行管理。也就是说下属人多时，自然会形成金字塔层级结构。
从中我们可以得到一个结论：人数多的大公司不可能有扁平化结构，只可能存在扁平化管理。只是大多数情况下管理是依托于组织结构进行的。我们讨厌的不是金字塔结构本身，而是金字塔层级结构极有可能导致的管理问题。
管理应该围绕着处理事情来，而不应该围绕着如何管理人来。
每个公司都会形成一套处理问题的流程，对于常规问题我们能按照流程处理好，然后把结果汇总上报即可。对于特殊问题，超出我们处理能力或决策范围内，不知如何处理，只能向上汇报，寻求leader的帮助与决策。一般领导会结合掌握的资料进一步分析判断，假如他也没有决策权，那他就会继续向上反馈，这样一级级上报，待能决策的人决策后再一步步反馈下来。中间只要有一个环节慢就会导致整个流程变慢，而这也是我们讨厌层级结构最主要的原因之一。
从中我们可以看到要使事情流程变得漫长繁琐，必须满足如下三个条件：
事情特殊：超出常规流程处理范畴，需要花时间专门分析；
基层没有决策权，只能反馈问题；
中间无实际决策权的中间层级过多；
另外中间层级需要调查下面的问题及相关情况，并判断其是否能解决、是否需要上报问题。这个动作本身可能延误时间，这个可以称为系统延误时间。而中间层级本身就有其他日常工作，可能不会优先解决这个事情，从而导致延误时间。这个时间可以称为人为延误时间。
人为延误时间这个是相对好优化的。
如果一线能判断这件事的重要程度，并在反馈问题时标明优先级，是否会有助于问题得到上一级的优先解决？
如果公司制度规定：每一级主管必须优先处理下属反馈的问题呢？
假如有个问题反馈系统平台，能让一线直接反馈问题，具备决策层级的领导能直接看到一线数据呢？
先做这些猜想……
再让我们来想想优化系统延误时间的方法，而这也可由流程变繁琐的条件推论出来。
1.不断完善细化流程，广播流程，让所有员工都能有章可循，避免因流程不明而引起的需要过渡决策。
2.适度放权给底层；
3.事急从权，事后审核制度。以保证实事优先。
4.适当引入虚结构避免单纯因人多而不可避免的造成的多层级。
这也就是扁平化管理的精髓所在，最重要的就是消减不具备实际决策权的中间级，以及减少需要特殊决策的事情。而不是一些人以为的一个领导对接所有员工。
这里解释下什么叫“虚结构”。
在金字塔层级结构中有一种是纯粹因为人数过多而形成的中间级结构，而这层的人员本身不具备管理能力、决策权等，和下一级人员无本质区别。这一层级的人员只能算一种无实质意义的假结构层级。我们应该让有问题的人直接反馈给上一级具备决策权的人。这种假结构在日常工作是很有好处的，减轻了部门组长的压力；但是在问题需要反馈决策时，这种假结构只会让问题空转，影响流程进度。
如何削减这种假结构呢？我从老员工带新人的模式中得到了一些启发。比如一个部门中有组长、老员工、新员工。一般情况下组长可能是组里唯一具备决策权的人，但可能不会直接带新人，而是让老员工带新人。一般的日常活动中可认为新员工挂在老员工旗下，但本质上核心工作及需决策事项其实是挂在组长旗下。这样可以把常规事情和特殊事情分割开来，让领导的实际管理下属人数增多。这种情况下老员工就相当于形成了一种虚结构，老员工和新员工不会形成明确的等级，决策管理上相对更加扁平。
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