目标本质挖掘：先洞悉本质然后思考最佳策略
为新媒体运营设定一个目标：每季度公开发行的粉丝数量将达到一万家。这不是一个很好的进球。公众号本身的位置是什么？它是作为一个独立的内容产品在企业品牌（如汇编的想法），或作为一种排水的具体产品？还有，这些有什么特殊要求吗？对活跃度、忠诚度有没要求？
技巧、工具层面的能力好培养，但涉及到意识、一针见血抓本质的能力却是需要常年累月的知识沉淀、思考及磨练才能达到的。
独创思考力
爱因斯坦说，“想象力比知识更重要。”
以微信公众号为例，无论哪个垂直区域都是公共数字，整体内容质量有了很大提高，但内容来源实际上是高度同质化的。
是的，尤其对于未来而言，知识的获取门槛将持续变低，而“创造知识”的能力将变得更为稀缺。
故此，笔者认为一个潜在的运营人还要能具备创造全新运营策略的能力。这又是一个门槛能力。
真正具有创造才能的人是非常擅长从各种现象中受到启发并将之应用于实践中。
全能型意愿
这一点是我最近新增的要求。对于其他岗位的工作，或许做好自己一亩三分地的分内事就足够了。可是这个思路在时下的互联网商业环境下显得愈发乏力：
例如，互联网产品由同行竞争演变成了争抢用户注意力的跨界竞争（例如用户玩了游戏自然就少了时间阅读）；
用户愈发成熟理性；
马太效应愈发明显，大企业的“流量”垄断持续挤压小团队的生存空间；
产品创新的壁垒几乎不复存在……
这种种因素都对运营的“专业化”程度提出了更高的要求。
专业化意味着运营人需要领悟运营策略“环环相扣”的道理（可参阅笔者之前的推文《运营节奏感知多少...》），这必然要求运营人必须真正在各个运营岗位上实践过：无论是内容运营、活动策划、推广引流、用户运营、甚至是客服，都必须有过一线经验，如此才能刻画出立体的产品及用户关系图。这其中很多道道，不是旁人可以“告诉”你的。
用通俗的语言来表达核心竞争力就是如何让我的产品走在最前列，我的产品有什么优势，凭什么让别人对我的产品青睐有加。
用专业的术语就是自己公司“独特的、合适市场需求的、令客户和合作伙伴满意的、令公司能持续发展的”运营手法。
那么，我们怎么提高产品的竞争力呢？也就是竞争力的开发，有以下几点：
第一、公司财务状况，财务状况优良影响到核心竞争力的持续及延伸，财力雄厚好投资，资金运转的过来就好发展啊。
2、公司组织架构，竞争力是需要靠员工去实施的，优秀的公司人员是竞争力实现的基础，有个好的组织架构意味着能吸引更多优秀人才效力呢。
3、公司管理制度是核心竞争力的事实保障，以汽修行业或者快餐店为例，他们都可以成为公司的核心竞争力，财务管理健全，避免很多税务风险，内控制度健全，可以杜绝很多舞弊行为，物料管理，包括进货、铺货、损耗管理等一套流程 有利于安全生产
3、公司理比如服务行业的理念，顾客是上帝等，都是提高核心竞争力的基础。
4、客户维护的标准，也就是有一套完善的售后服务流程 ，有个好的评价才是发展硬道理。
5、技术及设备完善
6、店面及员工形象
总的来说，我觉的所有行业的核心竞争力不是单靠1或2点就能成功的，它是一个系统的、有计划的、完善的运作手段。
你知道运营人的核心竞争力是什么吗
运营的核心竞争力只有一个：能拿结果。
结果并不是我们传统意义上的业绩，而是能在大方向上做对大家认可的事情。
在结果之下，才是看你规划能力、沟通能力、数据能力、文案能力、逻辑能力等等。
这里面有三层含义：
第一层：KPI结果。
适用于衡量自己的工作。如：DAU增长100万、商业收入1000万。
第二层：团队结果。
能持续为团队输出，给他们想要的。如：客户共创案例、让团队得到领导赞扬。
第三层：领导结果。
能帮领导完成的结果。如：搞一个让领导很有面子的项目，帮领导写一篇专利。
简单来说就是：做自己的事儿，做大家的事儿，做领导的事儿，
1、不要只拿KPI结果
我看大家都在说的是运营需要做用户洞察、做运营策略，灵活运用运营模型等。
这些对5年以下的同学是值得多花时间积累和学习的，可以让你在工作中少走些弯路。
但很多同学依然会有一个疑问，“为什么某某没有啥产出，却能够评为优秀员工”。
这就是你只看到对方的KPI，没有看到他背后做的事情。
人家不是没有产出，而是产出在你看不见的地方了。
作为一个在互联网7年的老员工：
说句大实话，很多运营的KPI结果，多是吃了行业发展的红利，而不是凭借专业性。
KPI结果只是衡量你的业务能力底线，而更多是要看你在这个公司、团队中所能发挥的价值。
比如：之前一个公司运营小陈，她从来没有给公司带来过客户，也没有实现产品DAU增长。但她连续3年被公司评为优秀运营，晋升为运营主管。
原因是她能把老板交代的项目，汇报得很漂亮；能把客户服务得很明白；能把需求转化成产品和技术语言，在团队里面没有人说她做得不好。
在大厂也是同样，你也能看到有很多运营业绩平平，甚至都完不成KPI的50%，但不耽误人家晋升。
所以，作为同行人，不要只盯着一项KPI，而是要能找到在公司作为运营被需要的点，自己能持续输出结果的地方。
记住：KPI结果可以改，但团队结果和领导结果都是记在人的心里面。
2、解决核心问题
在很多公司都有一个现象，运营是不受待见但又必须存在的岗位。
看过来、看过去，它最主要的还是作为老板的一个“平衡工具”。
一个优秀的运营，除了专业水平以外，还得能解决公司特定的问题。
老板很看重DAU增长，那么就得给他一个方案，问题是什么，该怎么解决。
老板很看重商业订单，那么就得给他拉客户，深入一线，看客户需求，指导产品。
老板觉得项目进度慢，那么就得给他催进度，push产研团队，让销售多收集需求。
对于运营，抽象来说，任何人都是一个、一类对象，包括老板、客户、同事、用户等。
我们要做的就是发现他们的问题、解决问题。
怎么解决呢？
《实践论》给出了答案：实践-认知-再实践-再认知。
运营是一线岗位、运营是一线岗位、运营是一线岗位，重要的事情讲三遍。
运营不受待见的原因主要是“拿脑子空想”。
但凡只要多去现场了解了解实际情况，你的答案都能让产研、领导多一层认可。
不管是做内容、产品、电商等运营，了解当前用户最想要什么，才能让你更快地进步。
通过下一线实践，你才能知道用户是怎么做的，有什么样的问题。
然后才能制定方案，通过运营手段或产品迭代的方式，指导他们能更简便地完成工作。
所以，运营方案的准确性，来自于实践的深度，对用户的感性、理性认知有多少。
举个例子：钉钉考勤是如何推广开的？
钉钉考勤功能刚上线时，并没有很多的企业启用，因为配置相对麻烦，客户没接触过也不太敢用。
后来通过调研和数据分析发现，每年年初买考勤机的企业会翻倍的增加。
他们的诉求是便宜、好用的考勤机，方便成员快速打卡的。
这时就可以通过定向运营这些企业的管理员、老板，让他们了解钉钉考勤的能力，顺便以送考勤机的活动，让企业考勤用户快速活跃起来。
任何产品的推广，都是从解决一小撮人的问题开始，逐步扩大产品的场景和范围，解决更多人的问题。
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