总经理如何管理计划生产部门,目前我工厂月生产计划和实际完成差40%

Question

如题所述

Answer 1

一楼的回答有很大的缺陷，公司盈利与否，有三个非常重要的指标，一个是营运成本，另外一个是有效产出，另外一个就是存货，目前大多数的企业重视运营成本与有效产出，但是还真正没有几个企业会对存货对利润的影响有相当的概念；
实行承包与个人计件的效果是一样的，极大的刺激员工在量上的绩效，殊不知，这样一来，会造成工厂存货满天飞，总经理看到的现象就是每个人都很忙，但是实际上急需的东西却往往出不了货，到月低评比绩效的时候，每个生产部门的生产效率都很高，但是公司的现金流却越来越差，出货效率丝毫没有改善，有2句话供参考“因为每个人都很忙，所以真正的生产效率很差，出货需求满足不了”“一定要区分真效率与假效率的概念，不要让假效率给自己带来美好的错觉”
生产计划与实际完成之间的差别，主要有几个因素，一个是生产计划没有做活，而是做成死的生产计划，即生产计划往往不能应对异常的变化，二是很多工厂会把市场的需求当做生产计划下达，以为生产计划就是业务订单的翻版，根本就没有起到计划的控制作用，以我的观点，生产计划如果没有做到每天（更甚至每个小时），没有较好的分解到车间班组，结合生产计划看板管理形式，没有进行滚动固化的计划，将会使得生产计划落空；三是生产部门为了生产的方便，考虑到自己的利益（在承包或者个人计件的公司尤为突出），往往会把各种便于一起加工的部件大批量一起加工，造成配套组装困难。。
计划要滚动制作的重要性在于，可以很好的根据生产异常，业务急插单，来调整生产计划，把生产计划做活，但是在滚动的时候要有固化期，即在固化期内，生产计划不能变动，这里有3层意思，不能变动，就要使得生产相关辅助部门，如物料供应、工艺、设备、工程等部门要提前确定好人机料法环的供应状态，减少异常发生，二是，不能变动意味着业务部门不能在固化期内插单；三是，不能变动，意味着生产部门一旦承诺固化期内的生产任务量，就要全力以赴完成，不能找寻任何借口；
做好生产计划不是简单的事情，要配置专职的生产计划人员，必要时还要设立生管部来进行；
计划与实际的差异，还要考虑到生产部门的瓶颈，一个产品的流程下来，往往是瓶颈部门（车间、工序）限制了产出，这样的话，总经理在进行部门协调的时候，就有必要牺牲非瓶颈部门的绩效，来取得团队绩效的提升，很重要的一条是千万不要以生产效率来衡量非瓶颈部门的绩效，另外至少要确保流到瓶颈部门的东西是质量过关的；
计划不能完成，往往不是产能的问题，不要盲目答应部门增加人力或者设备的要求，这点非常重要。
颠三倒四说了这么多，不知道有没有帮助，谢谢！

Answer 2

目前的环境之下可以实行分开部门进行承包制度，产量、品质、成本等全部承包给部门主管。 我朋友的工厂之前状况和你的差不多，但是实行了部门承包制度以来，产量、品质、和生产效率已经明显得到大大提升。