晋升管理层必备的4个角色认知
新晋管理者的困惑
1、说话算数
■我认为简单的事,为什么组员总是干不好?很多工作,自己经常亲自上手,这样对吗?■有时明明大家一起定的任务,为何还是有组员无法完成?又该如何设置奖惩机制?■批评式管理和鼓励式管理,到底哪个好?
管理者角色认知
从优秀员工到管理者,因为角色的变化,公司对你的期待要求也随之变化,只有对角色理解越深,把握才越有分寸,扮演的也就越好。
作为管理者,你需要具备以下四个角色认知。
作为管理者,你需要具备以下四个角色认知。
领导
内部评级
外部客户
团队
认知一:承上一做好战略执行者
领导的预期:一是带领团队做出业绩;二是带好团队,执行好工作任务;三是培养出多名优秀员工。
正确定位:在上司面前,是下级,是辅佐者。
错误定位:替下属打抱不平的“民意代表”;将自己部门理解为完全由自己说了算,很多事未和领导汇报;觉得自己非常了解领导,直接替领导做决定等
战略执行四步曲
部门指标认领:多思考指标达成方案,少做指标谈判
工作传达贯彻:正确解读、科学组织、合理部署、执行到位如何请示问题:不擅作主张、不推卸责任、不临时逼宫如何反馈结果:明确领导最关注的指标,汇报核心有效成果
认知二:启下一做好领导者/教练
员工的预期:是否能跟着一个团队或一家公司长期走下去,最核心的无非是收入、成长、干的开心,只要能满足1-2条,大部分人都是愿意一直跟着团队和公司的。
√正确定位:在下属面前,是管理者、领导者,是游戏规则制定者和维护者,也是帮助下属成长的教练。
错错误定位:扮演着“超级销售”、“超级技术”等业务角色,
事必躬亲,和组员抢业绩;扮演和事佬,部门内谁也不得罪,
为了维护和睦,牺牲原则或团队制度;崇尚权力,靠权势压
人,而不是靠能力和影响力去领导团队等等。
认知二:启下一做好领导者/教练
团队打造三要素
工目标达成:解决团队工作动力及执行力问题(收入是否稳定增长)
人的部分:了解每个成员的目标感,找到动力匹配部分,达成目标统一;了解每个成员的优劣势,找到任务达成存在的风险,利于后期制定匹配机制:
事的部分:了解人的部分后,制定匹配的规测、制度、流程等,比如:任务管控节点(review内容及周期) 、周会内容及流程、利益分配机制、奖罚制度、任务分配机制、授权机制等
氛围打造:解决团队凝聚力问题(干的是否开心)
曰人的部分:了解每个成员的个性特征和价值观,评估团队适合的管理方式:曰事的部分:制定公平合理的奖罚制度;招聘时选拔与团队文化匹配的人;制定良性竞争机制;团建等;
能力提升:解决团队胜任力问题(能力是否成长)
人的部分:了解每个人工作能力、工作技能掌握、潜能、以往工作成果达成情况等
曰事的部分:对团队能力进行分析并做重要性排序,对人员培养方向进行分类(骨干、基础员工等),针对性进行培养,比如:基础能力-公司培训解决;骨干快速培养可亲自传、帮、带,也可授权优秀员工带等;
认知三:向左一对内协作者
角色定位:平级部门为内部客户,做好协作者。
区]角色错位:以自我为中心,认为别的部门都应围着自己转,为自己服务;为了一些小事,或占一点道理,就一直争吵不断等。
如何做?
他人立场
主动了解平级部门的绩效考核,也多与平级部门领导沟通,让他多了解你工作的立场,从而达到认知一致,能大大提高未来协作效率;
配合并尊重
在配合中,依然难免有冲突,只要不违反原则的情况下,互相配合并尊重对方,职场的关系都是相互的,他人一定也会如此对你。
认知四:向右一对外价值传递者
正确定位:企业及部门的代言人,你的言行对公司形象、客户影响都更大了,是公司价值的传递者:
区错误定位:仅代表部门角色处理客户所有问题,只作为专业代表或专家的角色等:
如何做?代表组织在对外的客户上,以服务心态为双方利益找到平衡点,双赢互惠,持续合作;代表企业,直接或间接和客户进行沟通、协调,为客户创造价值,为公司创造效益,做好价值的传递者。
个人成长有些行业的中层管理,会加入到专业圈子、组织等,需要不断提高自身专业能力、眼界及沟通能力等,从而提高外部的个人及公司影力,也为自己拓宽了人脉,反向助力个人发展。