家族制企业人力资源管理模式的局限与突破
家族制企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任。家族制企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理具有浓厚的家族式色彩。目前我国大多数民营企业是家族制企业，实行家族化管理模式。
家族式经营管理，在企业创业阶段具有无可比拟的成本优势和竞争优势，因而世界各国许多企业起步阶段基本上都是家族化管理，但家族化管理因其内部限制有诸多弊端，适应不了企业进一步发展的要求。中国加入WTO后，企业面临更加复杂多变的竞争环境，家族制企业要想发展壮大就必须进行管理机制的变革。
一、我国家族制企业人力资源管理模式选择的内在根源
从历史的角度来看，与中国传统文化背景相适应。中国传统文化的主流是儒家文化。儒家文化的核心是儒家家族主义。与西方社会不同，中国作为一个伦理本位的社会，家族及家族利益和声誉远远高于其他社会组织，因此，家族在中国传统文化背景中无疑是效用最大化的组织。另一方面，中国传统社会结构也是以家族为社会的细胞，按家族伦理扩展而组织的，其它社会组织在一定意义上是家族的放大。所以我国民营企业选择家族化管理模式，从文化、伦理道德层面上看，是儒家家族主义在经营模式上的体现。
从现实的角度来看，是对我国目前市场环境缺乏信任机制的反映。由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观。在这种情况下，交易中的风险和不确定性是相当大的。家族化管理以血缘为背景，人际交往模式建立在亲情基础之上，具有强烈而全面的信任关系，可以减少群体成员间讨价还价和信息搜寻成本，防止由于信息不对称，而导致的道德风险，从而大大减少监督成本。因此，基于家族化管理的凝聚力、灵活性，以及在代理问题上的优势，民营企业较难以摆脱家族化倾向。
二、家族制企业人力资源管理模式的局限
不可否认，我国家族制企业人力资源管理选择家族化模式有其理性的一面，但是企业发展到一定规模时，这种模式就难以适应大企业的制度管理要求，容易削弱企业管理中心的作用，无法形成合理的权利运作体系，发生管理梗阻。主要表现在以下几个方面：
1、人力资源配置的封闭性
在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。家族化管理用人唯亲，内外有别，虽然简化了企业的监督和激励机制，但在人力资源配置上，缺陷也是明显的。
首先是不利于吸收更有价值的社会人力资本。家族化管理的企业不象股份公司那样，从外部经理人市场上招募高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足，人力资本在封闭的圈子内运作，造成人力资源质量递减。
其次由于招聘范围狭窄，人力资本增长模式采用近亲繁殖方式。但是亲情关系也难以避免纠纷，家族规则往往又不能或难以扼制家族成员的违规行为和内讧，往往导致人力资源的内耗。
2、人力资源使用管理的压抑性
采用家族管理的企业组织结构，其核心层是企业主，中间(续致信网上一页内容)层是与企业主有血缘或其它关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体的工作人员，这一模式使得企业活动的结构化水平很低，在人力资源管理上，表现为基本制度不健全，员工的录用、晋升、辞退等缺少规范，随意性很大；对家族成员因人设职，家族外成员工作职责设计不合理，工作压力大，处罚多于奖励。使员工的队伍不稳定，对企业缺乏归属感和安定感，一有机会便会选择离开。
家长式集权制模式也压抑制了员工的创新活力。随着竞争的加剧，企业主容易形成家长作风，一方面，使决策难保科学合理；另一方面，也使一些优秀员工特别是中层管理人员感到没有适合自己发展的空间，难以适应“一言堂”气氛，使他们的流失率居高不下。
对家族成员的管理，也往往是家族逻辑经营超越商业理性，企业主对自己重用的家族成员，尤其是对子女的弱点视而不见，使非家族人员在一位能力平庸的人手下工作，常常处于不情愿的境地，降低了工作效率。
3、人力资源激励的缺失性
人力资源的有效利用，在于提供足够的激励，激励的方式有物质奖励和精神奖励。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员几乎不存在这种形式的激励。他们只能享有劳动收入，即工资，不能参与增量分割，所以个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。对于企业存在两个以上出资人情况，其剩余增量分配常常是根据资本金存量比例，而不是管理能力和贡献率大小进行分配，抑制企业效率的提高。
同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此较高层次的尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中实现，缺乏一定的精神奖励方式。
4、人力资源开发的片面性
人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。家族化管理的企业中，企业主总是尽可能地给予家族成员，特别是子女最好的教育及商业经验熏陶，对于家族外的员工，家族化企业中很少有教育培训投入。同时员工一般被固定在一个工作岗位上，难有机会在不同的岗位上变换。也难有机会从低到高逐级晋升，因此难以留住人才。这不仅导致员工流失造成人力成本的增加，而且流失人员中有许多是有专长、有管理经验的专门人力，由此出现带走商业、技术秘密，带走客户等更深远的负面影响。
三、突破家族制企业人力资源管理模式局限对策
人力资源管理的弊症，制约了家族企业的进一步发展壮大，必须要进行管理创新，建立科学合理的现代人力资源管理体系。
1、摒弃家族化管理，建立现代企业制度是人力资源管理科学化的前提
家族制企业与现代管理并不冲突，相反，家族制企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，必须要引入现代管理。建立现代企业制度，实行委托代理制，形成通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。内部管理由“人治”转向制度制约，通过制度规范形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，同时完善监督和激励机制。这样家族制企业原领导人从“集权”到“放权”，摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战略规划、长远目标，更有利于企业的发展。
2、确立“以人为本”的管理理念是人力资源管理科学化的核心
人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重高要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，反对把员工仅仅看作是生产工具。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以内部职工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心，体现人本管理思想。在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上，达到企业与个人的“双赢”。
3、提高内部管理的结构化水平是人力资源管理科学化的关键
根据现代管理理论，企业的人力资源管理的基础是在刚性制度安排下的契约、理性。通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平，是人力资源管理科学化的关键，这就要求家族制企业必须注意以下几个管理环节：第一，科学地制定人力资源规划，根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略。第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本。第三，建立和完善激励和约束机制。激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬；约束机制最重要的是法理约束，通过法律规范等来规定当事人的权力、义务和责任。此外还有道德约束、情感约束等。第四，帮助员工制定职业生涯计划。开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础之上，使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。
4、建设有自身特色的企业文化是人力资源管理科学化的重要保证
人都是在一定的文化环境与背景中成长起来并生活的，文化对生活在其中的人的思维逻辑与行为倾向有巨大的支配力。实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，而且企业文化是全体员工认同的共同价值观。它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。通过企业文化建设，营造一种尊重关心员工、体察其需求，发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。目前，我国许多中小家族制企业，企业文化建设相当薄弱，有的甚至是空白。家族制企业要想发展，就必须结合自身实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，用文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个团结奋进的企业整体。
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