还有3S和OKR。
3S绩效考核方法的优点和问题
据《3S绩效考核》一书介绍，3S绩效考核是因应新时代人力资源环境变化的绩效管理方法。该书认为，企业面临的人力资源管理环境已经较以往有极大的不同，企业为了获取和保留优秀员工，不得不持续提高人才薪酬并同时授予股权来激励人才们。在这种背景下，如果企业不能有效地管理人才们的绩效，并基于绩效考核结果来决定人才们的薪酬和股份相关利益，那么企业的经营与管理将会陷入被动境地。该书认为，3S绩效考核方法，既充分地继承了传统KPI和OKR考核的所有优点，又有效地规避了它们在实践中暴露的所有缺点。
该理论的创建者认为，企业应定期对人才们的文化行为、工作结果和工作过程进行考核，并倡导和要求每一位人才都应自觉自愿地基于考核标准来实现有效的自我管理。“3”就是指“文化”“结果”和“过程”这三个考核方向，“S”是“得分（Score）”这个英文单词的首字母。所以，合在一起称为“3S”。
基本逻辑
关于为什么企业要从文化、结果和过程这三个方面来考核员工的绩效，《3S绩效考核》一书中有如下阐述。
假定有一家 50 人规模的小企业，其 2018 年的销售业绩为 6000 万元，2019年它决定实现1.2亿元的销售目标。现在的问题是：该公司要想在 2019年实现 1.2 亿元的销售目标，其对全体员工在总体上和客观上应该有哪些方面的要求呢？
毫无疑问，该公司要实现 1.2 亿元的销售目标，客观上要求公司里的每一位工作人员，都能够在各自的岗位上实现由总目标分解而来的工作结果目标，以及影响工作结果的关键事项目标。比如，各个区域和岗位的销售人员要实现相应的销售相关目标，生产人员要实现与销售目标相适应的生产目标，研发人员要实现与销售和生产目标相适应的新产品研发目标，采购人员要实现与销售、生产和研发目标相适应的采购目标，财务、人力和行政部门人员要实现前述各部门为实现目标而派生出来的相应的关键工作事项目标……当该公司将公司的年度总体目标分解为各部门和各岗位人员的绩效目标，并将绩效目标分解到季度或月度时，在理论上讲，它便有了确保总目标实现的针对各部门和岗位人员的结果项绩效考核目标。
那么问题来了：假定上述目标分解是有效的，该公司就一定会实现其 2019年的 1.2 亿元的销售目标吗？答案是不一定。因为，假定该公司不能从以下两个方面确保公司全体员工的行为有效，那么上述目标分解无论多么有效，都不可能确保总目标的实现。
其一，假如该公司缺少一套有效规范管理员工的文化准则和规章制度，或者该公司虽然有文化准则和规章制度，但员工们并不遵守，或者有一部分核心层人员的行为正在对公司的文化准则和规章制度构成破坏性冲击，那么该公司便很有可能会因为观念和行为不一致而导致目标无法完成。
其二，假如该公司的员工们不能确保在 2019年的全年工作过程中，有良好的应对和解决各种随机出现的工作问题的能力和行为表现，那么该公司也是难于确保年度总体销售目标完成的。这是因为，在任何公司、部门和岗位追求目标达成的过程中，都会随时面临或碰到各种各样的问题，比如销售部门人员在销售过程中会碰到一系列的与客户开发、关系维护、订单处理、竞争应对等相关问题，又比如生产部门在生产过程中会碰到人员短缺、物料供应、设备故障和技术障碍等问题，当相关工作人员不能预见到工作问题的发生，或在问题发生后出于各种原因不能有效地解决问题时，便势必会影响本岗位工作结果目标的实现，而本岗位的结果目标若不能实现，便势必会影响公司总体目标的实现。
反过来说，如果上述公司，既能有效地将公司的总目标分解到每一部门、层级和岗位，又能最大化地确保全体员工遵守公司的文化准则和规章制度，同时还能最大化地确保每一位员工有效解决工作过程中的问题，那么，该公司的总体目标就能最大化地得到实现。如果在这种情况下，也不能实现总目标，那便是总目标定得过高了。
优点和问题
经过对已知理论、信息和案例的分析，我们认为，3S绩效考核理论和方法相比于传统KPI绩效理论和方法，以及许多企业正尝试推行的OKR理论和方法，似乎确有其可取的一面，但由于这套理论和方法对应用对象有比较严格的要求，故而其似乎并不能放之四海而皆准。
1、优点
综合各方面的评价和实践成果信息来看，3S绩效考核方法确实在一定程度上，具有其创立者所标榜的以下五项功能。
可以促进沟通与协作
可以促进合伙人的学习与成长
可以促进业绩目标的达成
可以促进管理的持续改善
可以促使合伙人获得更好的工作回报
2、问题
诚如《3S绩效考核》一书的作者所坦陈的那样：“我们不得不在此说明三点：其一，3S 绩效管理体系不一定适用于所有实行了股权激励计划或合伙人制的企业；其二，3S 绩效管理体系也可有条件地适用于已经实行股权激励计划或合伙人制的企业中的非合伙人群体；其三，3S 绩效管理体系还可以有条件地适用于没有实行股权激励计划或合伙人制的企业。”
这意味着，并不是所有的企业导入3S绩效考核方法都能够如愿地取得良好的效果。问题由此而出现：当一种绩效管理理论和方法体系只能适用于有限的企业组织时，意味着它并不具有普适性。在这个意义上说，企业导入3S绩效考核方法，是有必要谨慎行事的。
众所周知，OKR 是近年来在管理理论和实践界最为流行的概念之一，是众多的中国企业希望了解和采取的一种全新的绩效管理思想和方法。这是因为，它来自于全球顶级公司的目标管理实践，最早由英特尔公司提出，后来被Google、Uber、LinkedIn 采用，再后来便得到了大量全球企业和管理专家的追捧。人们有足够的理由相信，它是最佳的绩效管理方法。
然而，也有明智的管理理论工作者在这样呼吁：OKR 的结果不应与当事人的个人薪酬等切身利益直接挂钩，而应当仅仅作为促使员工实现有效自我管理的工具；如果将其作为绩效考核的方法体系，则会面临一系列问题。
有研究显示，相比于KPI，OKR 有其明显的优点，这也是 OKR 值得推荐，同时也是众多的企业希望了解和导入 OKR 的理由。但是，OKR 也面临诸多方面的应用问题，并不能普遍适用于所有的企业。企业在试图导入 OKR 时，应该首先把相关问题想清楚。
1、优点
通过将公司的战略目标进行分解，使团队和个人聚焦于所分解的工作目标，并制定出实现工作目标的关键成果领域的数值，从而摈弃了 KPI 考核中常常出现的令人无所适从的考核工作者意愿、态度、能力等复杂无效的内容。
强调了人才们在绩效管理中的自主和自觉意识，这一点符合新时代精神，符合新生代员工的特点。如果此点的确有效，企业便无需在员工管理上绞尽脑汁，因为员工们会自主自觉地进行有效的自我管理。
来自全球知名公司的经验和全球学者普遍认同的绩效管理方法，更容易获得员工们的认同以及管理者的自信，这对企业推行这种绩效管理方法本身是有帮助的。
2、问题
有研究显示，OKR 在应用过程中也有一些不容忽视的问题；如果企业不能意识到和有效地解决这些问题，应用 OKR 将不可能取得理想的效果，甚至搞不好，它的应用效果还不如传统 KPI。其主要问题如下。
虽然可能关注到了影响公司经营结果目标的全部关键结果领域，但在企业管理过程中， 并不是有了明确的目标，员工们就能自动努力地去实现目标。特别值得注意的是，OKR 鼓励员工们设置富有挑战性的工作目标（鼓励挑战自己的极限），而如何才能实现具有挑战性的工作目标，这一管理标准本身并无说明。这就意味着，订立目标极有可能只是“目标”，并不能真正变为现实成果。
OKR 最核心的价值是鼓励员工实现自主自觉和有效的自我管理。但是在现实中，并不是每一家公司的任何一个部门和层级的人员都能实现自主自觉和有效的自我管理。通常，只有那些高度认可公司的战略、策略和文化，拥有较高能力素质、没有生活的后顾之忧、以创造令自己满意的工作成果为人生乐趣的人，才会具备自主自觉和有效地实施自我管理的意识、动力和能力（英特尔和谷歌公司的人才们大多是这样的人）。显然，并不是每一家公司都拥有或有条件拥有这样的员工。
标杆公司在使用OKR 时，并不将员工的OKR 评估结果与员工的薪酬等切身利益挂钩， 而只是将其作为引导员工进行自主自觉和有效自我管理的工具。而大量看好 OKR 的企业，因为意识到本企业的员工素质和能力没那么高，所以会认为，不将考核结果与员工的切身利益挂钩将不会产生好的管理效果。但问题因此就产生了，既然要将考核结果与员工的切身利益挂钩，那么就不可避免地会导致企业与员工之间的讨价还价和相互博弈；而当这种情况出现后，OKR 也就失去了它的本来面目了。