一、敢闯敢试
他是敢为天下先的大亨，他是与马云对赌一个亿的冒险家，他是中国的首富，三年内，两次荣登“胡润富豪榜”榜首，更是以集团形式捐款超过28亿的慈善家，他胆识过人，霸气外露，是血气方刚的企业家，他扬言只要万达进入的行业，其他的企业都没有机会做老大。他拒绝模仿，大胆创新，是名副其实的行动派。他就是大连万达集团董事长王健林。
受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。 在年，为了响应国家“百万裁军”的召，王健林告别了自己18年的部队生活。转业后，王健林来到大连西岗区区任办公室主任。但很快，本认为仕途无量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，创建了大连万达集团股份有限。
迈入了这个圈后，万达的第一桶金是大连北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措，作为一家民营企业，万达拿不到当时项目所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试，铝合金窗，防盗门，改明厅，设洗手间，这些现在看来的“小儿科”，在当年都是创举。因为给每个间设洗手间，万达还遭到了纪委的审查，其时这是局级以上干部住才有的配置。万达在这个项目挣了近千万，更重要的是闯出了一条新路，成为全国首家进行旧城改造的企业，迅速做大了企业规模。
成为全国第一家跨区域发展的企业，也是万达大胆闯出来的。万达异地的第一站在广州，五六年下来，没挣到多少钱，但增强了信心，既然在当时所谓的圣地、发源地都能站住脚，还有什么好怕?自此，万达“更多锻炼胆量，一发不可收拾”，成为全国跨区域最多的企业，遍布80多个城。
敢闯敢试不是蛮干。王健林如此界定两者的区别:“敢闯敢试是看准了去试不怕失败，蛮干是没有目的去干。”“看准了”，也就是把握大方向。
二、 长袖善舞
不怵官场、往来自如，天生的大院气质，言出必行的个性，这样的“势”能让王健林颇显神秘--在很多人的眼中，受青睐的万达似乎游离于场竞争之外。 王的父亲曾是省级官员，这样的家庭环境，让王对权力体系并无神秘感。而18年的军队生涯以及转业后在国企的经历，同样让王健林深谙之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手，发现了最厚的雪--利润丰厚的行业;最长的坡--城化进程、消费勃兴的几次重大的机会。万达的成功不仅是因为产品的成功，更因为它能准确卡位时代。
很多商至今对商业的理解是做持有型物业收租，这种立意就比万达差了许多。万达的商业不只是收租物业，而是改变城功能、结构的产品。长们对万达广场的追捧，是因为它有把城非中心变成中心的能力，这是地方业绩的孵化器。万达广场18个月开业，则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。
三、 执着创新
关于万达，可以轻而易举地看到它的两面性:一方面，它的产品(、院线、百货等)都是场化的;另一方，它似乎总受到的青睐。在一个完全垄断了资源供给的行业，彻底场化只是梦想。“理想主义者万科，会被动地弯腰;现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严，来自于它的创新能力。万达发明了有中国特色的商业发展模式-综合体发展模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新，就是要来主动找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办?你是给还是不给?它要是来找你就容易得多。”王健林说。
“我就是不信邪。”王健林说。万达早期商业项目不成功，他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，王健林让朱把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。武汉的汉秀有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家能做。这家得知万达已决定投资后，故意将万美元的价格提到了万。“这小子把我身上创新精神彻底激活了。要是万美元，我就让他做了。”王健林一想到以后还要处处受制于人，就改变了主意，自己研发这个东西“总不会比神五、神六还难吧”。最后，这套设备还真让万达自己做出来了。
四、善于借势
“做企业一定要顺势而为，不要逆势而动。”王健林如是说。他善于借势，年，万达尝试向商业转型，首先想到了要与世界强合作。为了说服沃尔玛，他亲自数次登门拜访相关负责人，竟然不得入其门。后来还是通过人士的牵线，才最终达成合作。在万达初期扩张中，和世界强站在一起的小万达，增加了与谈判拿地的筹码。
如今宾主易位，沃尔玛要拜访王健林，也要提前若干时间预约。在年之后的快速扩张时期，万达将的势能用到了极致;而AMC，更是借到了文化产业热的东风。“亲近，远离”是王健林的名言，他认为万达获得超越发展，是因为它能做“国企不会干、民企干不了的事情”。万达所做的很多项目，国企没有相关的能力与人才;而动辄几十上百亿投资，对民企门槛又太高。王健林曾在一个国企培训局给很多国企领导讲课，他在课上说:“今天民营企业已经不是过去了。如果出现一批亿规模、未来上千亿的企业，民企也能办大事，国企就会彻底没戏。”
五、现金为王
外界一直对于万达的扩张速度和资金链十分关注，王健林认为，“扩张肯定是有这个风险的，没有风险就不是做企业了，做什么都是有风险的，企业本身就是风险和机遇并存。那就是看你在控制风险方面掌握得好，可能就发展的更好。”万达体量越来越大，(扩张)速度好像也没有减缓下来，很多人是有担心的，作为我们自己内部主要控制的核心就是控制好现金流，就是确保有足够的现金流量和防范。就像家庭一样，一定要存一点钱，防止出现意外的事，做企业也一样，除了正常的现金流以外，要有足够的现金流的余量来防止出现或者是不确定性出现，因为不然的话，像我们每年投资量这么大，所以我们万达现金流是作为企业的生命线和第一位的。
六、专业慈善家
在外界给予的众多耀眼的头衔之下，万达王健林独爱慈善家的封。事实上，作为“能力越大责任越大”的王健林，有着自己的计划，还对慈善的目的和创新提出了个性鲜明的看法。在他看来，慈善本身不为博名，至于做慈善的这些年，无非就是企业的现金流实力越来越大，可能每年的规划预算在这方面多一点。同时，他还为万达制定了详细的计划:“我们近期做的计划就是，从年到年是20亿，平均每年4亿的安排，并且有专门的团队来运作这个事情。”
“如果我的商业上，可能我就会宣布把我在商业集团这部分股份捐出去，做一个大的慈善基金。这块资产大概相当于我在商业的资产的90%。慈善是一门专业，我们仅仅把它看成乐施行为是不对的，我会找一个团队来运作这个事情。”王健林表示。
此外，王健林个人还想在未来更多地支持青年创业作为慈善发展方向，“从年到现在，几乎没有出现成功的创业家。我觉得如果中国创业成功的企业家出现断代，可能对国家的危害比政策的失误更危险，所以从这个层面讲，我愿意支持更多的青年创业。”他认为有更多人创业，国家才有希望。
七、高度重视诚信
王健林把诚信经营和狠抓工程质量作为开创事业的立足点。年，王健林带领大连西岗区(万达集团前身)的大连民政街小区成为全东北第一个工程质量全优小区，被首届“中国质量万里行”活动组委会授予当年全国唯一一块“优质工程”奖牌。
年初，针对当时行业质量低劣、短缺、欺诈的普遍现象，王健林在全国企中率先提出“三项承诺”，保护消费者利益。年6月29日，、中国消费者协会等六家单位在大会堂召开千人大会，推介万达集团放心的经验，王健林作为企唯一代表做典型发言，这是改革开放以来首次推介一个企业的典型经验。
八、真情关爱员工
在万达的发展中，王健林始终坚持“以人为本”的理念，倾心关爱员工，广纳八方人才。万达集团的骨干员工流失率在全国大型企业中最低，王健林被全国工商联和全国总工会评为“全国关爱员工优秀民营企业家”。王健林的做法:一是提供一流待遇，万达员工的薪酬水平属于国内同行业的最高水准，万达集团在基层员工中实行独特的工龄工资制度，员工除正常收入外，每工作一年增加元工龄工资，工作满5年的基层员工每年仅工龄工资收入就达元。二是建立培训机制，每年投入上亿万元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。三是注重人文关怀。王健林要求总部和子都建立员工食堂，为员工提供免费工作餐;推出幸福假期制度，给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假。
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