公司组织对项目管理有何影响？

Question

如题所述

Answer 1

公司组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。与外部企业合资或合伙的项目，会受到不止一家企业的影响。

公司组织对项目管理的影响主要体现在两个方面：
1、组织文化与风格
文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。
大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括(但不限于)：
共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；
政策、方法和程序；
对职权的看法；
工作伦理和工作时间。
组织文化是一种事业环境因素。因此，项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。例如，在某些情况下，位于组织结构图顶层的那个人其实并不掌握实权。项目经理必须了解谁才是组织真正的决策者，并通过与其合作来争取项目成功。

2、组织结构
组织结构也是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电力工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。
很多组织都会在不同层次用到上述所有结构，即复合型组织。例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以不按标准或正式的汇报结构运作。

Answer 2

尽管项目管理的重要性已经被越来越多的人认识，项目管理的有效性也越来越被证实。遗憾的是，多数人仍认为项目管理是项目经理的事，是企业中层人员或基层人员的事，而没有意识到企业高管和项目发起人的项目管理责任。
项目经理之所以被称为“项目经理”，是因为有了项目才有这个职位，没有项目这个职位自然就消失了。项目具有临时性的特点，其中一个显著的特点就是项目经理是临时的。“先有项目，再有项目经理”是基本的时间顺序。多数情况下，决定项目该不该干的人是企业高管，项目经理只是完成项目，他们不是项目的决策者。
项目治理是公认的项目关键成功因素。英国政府商务办公室总结出了导致项目失败的8 个常见原因。这些原因是通过对2000年以来英国政府的1000多个高风险项目的总结而得出的。其中的几个原因，如“缺乏高级管理人员对项目的明确的……主权意识和领导力”，以及“缺少干系人的有效参与”，都属于项目治理的重要内容。对于信息与通信技术项目，“决策失败”被列为导致项目失败的五大主要原因之一。
情况很清楚：高管对项目成功与否至关重要，项目治理不善导致项目失败，而有效的项目治理能促进项目成功。就像董事会需要决定盈利模式而不能将盈利的责任全推到经营者身上一样，高级管理层也不能将完成任务的责任推到项目经理身上。要取得项目成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，更需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。

Answer 3

不同的组织结构，对项目管理影响不一样：直线制、直线职能制和事业部制等组织形式不利于项目管理的实施；矩阵制是现代企业项目管理运用较多的形式，它比较适合项目管理的要求。

Answer 4

组织解决计划的实际分配工作，项目的目标分解，职能职责的安置，人力资源的配备，具体说明目标是什么？怎么做？由谁做，谁向谁报告，准备项目开启。