管理者要以身作则，既然答应了，就要帮助对方到底。作为管理者，如何解决部门间成员互不合作的情况？上司平时不应该有“小农”思想，不应该向下属传播“照顾好自己的工作，其他帮助都差不多了”的想法，所以首先要放弃你的封闭，怕吃亏。既然答应了，就要言行一致，竭尽全力。部下看到你也这样做，值得学习，自己也会跟着这一部分走。这是营造氛围，通过自我管理影响他人变化和接受的方式。
寻找合适的成员伙伴，让他们一起讨论工作的思维、工作的范围和职责是什么。作为管理者，如何解决部门间成员互不合作的情况？作为管理者，你应该找一个合适的人。例如，他们尝试新的机会，服从安排和调动，在这种折腾中寻求扩大自己的能力边界，同时，他需要一方面的能力非常强。而且，在这件事上可以使用的心态就是面对困难不害怕，面对困难，想办法解决问题
确定方向和目标后，提出各自的看法和落地计划，确定最终稿，同时确定项目的预算，经理审查后确认没有大问题，向批准公司报告，根据计划直接实施。同时要衡量两个人擅长的能力。要让他们先发挥自己的优势。为他们排忧解难。作为管理者，如何解决部门间成员互不合作的情况？他们的工资是如何计算的，如何维持他们原来的工资，甚至提高一些工资，让他们解忧，行军，打仗，粮食早点做好。
让他们参与项目的这一贡献，包括晋升、评价职称的“资产”为公司立功、做出贡献、提升晋升和等级时，提高其权重和分数，优先考虑录用或适当增加基本工资或工作的参照标准。不仅要带人强壮这件事，还要抽出时间偶尔放松一下，去哪里玩，休息半天或一天等非业务活动。休息是为了提高工作效率和质量。同时可以提高员工对工作的满意度。跟进，直到项目完成。
部门间两个人开始合作，但你也要跟上整个进度。因为在实施过程中有很多变数，甚至还有两个人意见不合，有摩擦的地方。这时你要做的就是跟上这里面的进度。并且讨论每个人有争议的地方，以问题解决问题，不针对人，制定统一的行动方案。要得出结论，有有用的沉淀经验，向其他同事提供相应的咨询或支持，不再“越过石头河”，而是用数据和事实来支撑。你这样循环，直到目标实现。
在平时的接触过程中，你知道这个人的能力没有问题。心态上会有一些情况。这时你和他聊天，给他反馈，看看他在生活中遇到了什么，不能提高你的工作质量，或者他最近意志不高，或者管理方法不对，让他对自己失去信心和动力。他们都要通过一对一的内心，打开下属的心，找到问题的原因，自行调整。
人都不在状态时，最重要的是早点调整。上司也要注意自己的管理方法，不要给下属太多压力和责备，要多鼓励，积极地描述下属的行为，不要指责和惩罚下属。同时，另一个人要承担整个项目。背着一切合作，平定各种突发情况，在队内称赞他的行为和结果，让他觉得自己的努力和努力有价值，下次会这样做。毕竟有经验和能力，同时让其他成员也跟着这种员工榜样的行为走。