第1个回答 2011-07-13
曾经在一本书上读到这样一则故事，讲的是三个中国人在半块场地投篮，不一会儿，来了四个美国小伙子，想一块儿打篮球。中国人说可以，并提出，我们三个人，你们四个人，怎么打？四个美国小伙子没有作任何商量，立刻走到罚球区，以投篮决胜负，很快便淘汰掉其中的一个。
无独有偶，前几天读报看到这样一则新闻，讲的是在北京的街道上，一辆轿车驶入自行车专用道，被一位外籍女子用自行车拦住，要求司机驶回主路，该司机大发雷霆，而该女士则以笑视之，但并没有放弃，而后又把后面一辆轿车劝回主路。
这两则故事反映了同一个问题，那就是制度意识。何谓制度意识？制度意识就是人们对规则的看法、对规则的认同，以及对规则的尊重。前一则故事体现了以竞争定胜负的规则，后一则故事则体现了对交通规则的尊重。
这两个故事的主角之所以那么做，这说明在他们的意识里有一种根深蒂固的信念：那就是要尊重规则，遵守规则。即使没有明文规定，但以大家都认可的规则，凡事也都简单的多，从经济学角度说，那就是交易成本会大大降低。
在规则面前，我们又如何处之呢？笔者在电视上又恰巧看到记者就外籍女子拦截违规轿车一事对行人的采访，结果是：大多数受访者不愿意惹麻烦，尽管他们经常碰到汽车占用自行车专用道的情况，甚至有时已经对自己的安全造成了威胁。
汽车占用自行车专用道在我国已成为见怪不怪的“平常”事。不仅在自行车专用道停车，也借自行车专用道超车。对后者，司机也许会辩称：我有急事。但在城市道路上，有多少司机是闲得无聊而开车呢？如果你有急事，为什么不早点出门？显然，这样的借口是乏力的，归根结底是对规则的漠视。
漠视规则在我国广泛存在，而不仅仅是汽车司机。我们经常会听到这样的新闻：一个罪犯可以在监狱中大吃大喝，一个死刑犯可以判无期，甚至关几年便放了出来；有的上市公司可以弄虚作假，欺骗投资者；一些“官职”可以买卖：“官”和“商”可以勾结；商品可以造假，甚至连食品、药品等关系百姓生命健康的商品也不放过。诸如此类，不胜枚举。
这种对规则的漠视甚至随着国人走向世界而带到了海外。最典型的莫过于个别海外上市公司的种种违规行为，像黄宏生案等。说到底，这还是国内漠视规则的惯性使然。
诺贝尔经济学奖获得者缪尔达尔在研究南亚经济问题时曾提出一个概念，叫做“软政权”。所谓软政权，就是制度的软化，或者说，即使制定了规则，也常常得不到遵守。所有的规则都可以讨价还价，既可以执行也可以不执行；有好处时执行，没有好处时可以不执行；有“关系”时执行，没有关系时可以不执行。缪尔达尔的“软政权”是20世纪50年代末期提出的。
制度“软化”是腐败和无序的重要来源。试想，如果规则可以讨价还价，或者可以通过拉关系不守规则，那么还有多少人愿意尊重规则、遵守规则呢？制度意识又从何谈起呢？我国是重感情的国家，谁不能拐弯抹角地拉到几种关系呢？拉关系难免腐败，而一旦拉关系成风
第3个回答 2011-07-13
这里面有你想要的内容吗，你应该能够把这里面的内容借鉴了呀，你既然有邮箱了，可以直接追问我的。你的意思是写自己对公司制度要怎么怎尊重，那这下面有不少了，你可以借用一下，联系你公司的实际写一下呀，应该不难吧，别人都不知道你是什么公司写什么呀
小型企业会计内控制度的研究
摘要：企业会计内控是现代企业制度管理的一项重要制度，如何建立企业会计内控是当前小型企业急需解决的问题。文章对有关小型企业的会计内控谈谈初浅的认识。 关键词：小型企业；会计内控制度 一、小型企业内部控制的现状 （一）内控认识不到位 小型企业管理者由于文化水平、眼界的限制，往往认为凭个人的直接控制和直接观察来评价企业经营成果就足够了，不必依靠现代管理技术来监督经营的全过程。此外，着重眼前成本、不设置内控机构是小企业的实际状况所决定，也表明了小型企业经营管理者内对部控制不够重视。 （二）组织机构不完善 在经营权和所有权未曾分离的状况下，小型企业会计内控结构的建立还有待时日。有的小企业形式上虽然也建立了董事会、监事会，但真正的法人治理机构并未到位，董事会和经营班子基本上是一套人马，一年开一次会，把董事会在形式上过过堂，顾不上什么授权和监管，也谈不上会计内控。讲到强化企业管理，企业经营管理人员十分认同，但谈到要加强会计内控，总认为监督、监管会增加人员，增加麻烦，增加费用。 （三）配套机构不健全 相当数量企业内控制度较为简单，很不配套。个别企业甚至没有书面的内控制度。有的小企业，虽说已建立会计内控制度，但达不到《会计法》、《会计基础工作规范》和财政部示范性文件提出的要求。还有一部分小型企业人治痕迹明显，甚至在生产经营中不受制度约束。 当前，报上刊载不少企业和董事长、经理贪污挪用巨额公款，难道这些企业没有会计内控制度吗？不是，而是这些企业在高层管理人员操纵下，会计内控制度已无法约束企业领导者这种行为的发生，这就是企业会计内控呈现极限状态。 小型企业的会计内控更容易呈现极限状态。原因在于：小型企业从成本效益考虑，内部监督机构不齐；只重视程序监督，对高层难以监督；小型企业集体审批不严，民主监督气氛不浓；处在小型企业重要岗位、关键岗位的或为高层的心腹或为裙带关系，对高层管理者的行为不敢抵制。 小型企业会计内控呈现极限状态给企业带来的只能是莫大的损失。从企业内部来制止这种极限状态是困难的，只有寻求外部监督（上级和社会）来减少内部控制的极限状态。扩大注册会计师审计的覆盖面，提高小企业外部审计的频率，让“经济警察”真正发挥作用是市场经济条件下防止小企业会计制度失控的有效办法。 （四）不相容职务分工有限 小型企业由于人数少，不可能按照会计内控制度的要求做到详细分工，一般一个人都要兼职好几项工作，例如出纳与会计、记账与核账、总账和明细账、验收与保管等不相容职务均由一个人承担，工勤考核与工资造表、工资发放由同一个部门甚至一个人经手等。 （五）内部考核奖惩力度不够 有的企业虽然也设有一些奖惩制度，但制度的设计缺乏检查的科学性和合理性，并且没有完全制度化，执行的好坏也缺乏一个赏罚有度的奖惩制度，加之无相应的检查、考核内部会计控制制度实施情况的得力机构，从而削弱了员工执行内部会计控制的自觉性和警觉性。 二、小型企业会计内控的特点分析 为了建立内部会计控制体系必须健全基本的会计控制制度，小型企业会会计内控制度具有自身的特点： （一）强调针对性和适应性 要根据企业的岗位设置情况、财务记录的薄弱环节和企业容易出现错弊的细节来制定切实有效的内部控制制度。小型企业会计内控制度应方便各部门、员工在实际中运用、针对性强，切实可行。 （二）强调落实 会计内控需要有文字的制度，作为工作的规范，渗透于各个管理环节。有些办事规则已是约定俗成的规范，也要形成文字，使其持之以恒，不能随意更改。制度落实于文字后，更需要加强对执行情况的关心与监督。 （三）强调关键控制点 小型企业如果能抓住关键控制点，也能达到会计内控的目的。一般是根据企业经营活动的“五大循环”，即采购循环、销售循环、付款循环、收款循环和理财循环来分别设计控制点。如货币资金支出控制点、采购计量入库控制点、存货发出控制点、年末财产清查控制等。抓住关键控制点才能做到事办功倍。对关键控制点要特别强调：是否授权；是否符合制度规范；是否对内部审计的定期审核；是否有管理人员的不定期抽查。 三、小型企业强化会计内控的对策 小型企业的特点是企业规模较小，生产经营业务相对简单，机构简练，人员精悍，因此在控制上要把握好“小而不粗，疏而不漏”的原则。从实用、简洁、有效着眼，具体对策如下：（一）重视企业组织机构建设 这是目前企业改善控制环境的重点。必须提高企业经营者对企业组织机构设置重要性的认识，合理的组织机构有助于企业计划、协调和控制经营活动，也有利于企业建起良好的内部控制区环境。为各级领导设置职能部门或职能人员，发挥其专业管理的作用，这可以克服领导者个人知识、经验和能力的不足，符合世界范围内企业领导集团化的趋势。各领导者横向间加强信息沟通，便于互相协作、互相促进，以共同提高企业整体效益。 （二）健全民主监督管理，实行职工参与制 作为企业的经营者，只有善于依靠、团结职工，充分发挥职工的积极性、创造性，不断丰富、完善自己的决策指挥，企业的管理水平、经营效益才能不断提高。因此，在贯彻执行厂长、经理负责制的同时，要采取适当的组织形式，让企业职工尤其是工程技术和管理人员有参与企业日常经营决策的机会，并形成制度。职工代表大会是职工行使民主权利的机构，应完善职代会制度，使其充分发挥作用。 （三）构筑严密的企业内控体系 企业要从经营规模、生产性质出发，制定若干有利于控制人财物运转、供产销过程等规范管理的要求、程序和环节的规章制度。一般有：销售管理制度、生产管理制度、质量管理制度、技术管理制度、采购供应管理制度、财务管理制度、总务后勤管理制度、劳动人事管理制度。 企业中的重要问题和非常规问题，有的无章可循，有的利害关系特别重大，因此在其业务发生之前，按照即定程序，对其正确性、合法性和合理性进行审批，加以批准。授权控制的要点是：对需要授权的事项予以明确界定；对该事项的批准人、批准范围予以明确和界定，不经合法授权，不能行使批准权；对应当批准的事项在未经批准之前，不能执行；对已经批准的事项必须执行；经批准的业务，必须按照已批准的方案进行，需要变动的，办理相应的报批手续。 此外，还有诸如分工制约、授权约束、监事会、职代会等诸多控制约束手段，通过交叉、结合运用，达到多管齐下、综合制约的控制目的，使企业能健康可持续地向前发展。 （四）建立审计控制，充分发挥其作用 内部审计是经济监督的再监督，作为内部控制的组成部分之一，它是企业承包改善经营管理，提高经济效益的自我需要。 要加强内部审计的作用，先要提高内部审计的地位，对于审计部门的设置应高于其他职能部门，独立于被审计部门。这样才能保证内部审计的独立性和权威性。否则只能形同虚设，同时要把内部审计部门的主要职能从查错防弊转到对公司的管理作出分析和提出建议上来。 除了严格的内部审计控制外，还可借助必要的外部社会性质的审计控制。外部控制是对内部的再控制，可以改善会计控制环境，改变许多小企业“暗箱操作”的现状，提高其透明度。 （五）区分财务与会计，分设两个基本点部门，明确划分二者的职责 将财务部门和会计部门分别隶属于企业最高责任人领导。本着物流系统和信息流系统相分离的原则，划分各部门的职责如下： 1、财务部门负责：企业资金的收入和分配；速动资产的保管；多余资金的投放；筹措资金。 2、会计部门主要负责：按照会计准则记录企业的经济业务；向管理当局、投资者、债权人和其他外部机构提供财务会计信息；通过记录和报告对经营部门进行控制。 （六）采取薪金优厚与违法严惩相结合的内部激励机制 掌握好考核关，对员工的工作必须按管理制度和岗位责任，要求定期、及时进行检查考核，奖优罚差。其奖金与工作质量挂钩，以促使其发挥积极性、创造性。对主谋作弊导致会计信息虚假的会计人员，无论其出发点如何，除按有关规定处罚外，对会计人员按造成的有关损失的档次进行行政处分和经济处罚，并与职务升降挂钩。使人的积极性、创造性和责任心充分发挥，只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内部控制的目的。才能把企业活动置于群众性的层层把关制约之下，使企业运行循着预定的目标运行。 总之，会计内控对于保护企业资产的安全、完整，提高会计记录的正确性和可靠性，保障财经法纪的贯彻执行，确保单位管理制度的执行具有十分重要的意义。
论企业的人性化管理
摘要：企业管理归根到底是对人的管理，企业的发展，归根到底需要依靠人才，如何吸引和留住人才是企业最关心的事情，也是现代人力资源管理的中心内容。我国在市场经济发展过程中也由传统的以“事”为中心的人事管理正向以“人”为中心的人力资源管理转变。而其中的人性化管理，已被越来越多的企业所采用和认可，而有效的管理过程则显得极为重要。
关键词：人性化；人情化；以人为本；企业文化；沟通
人性化管理是目前管理中比较热门的话题。人性化管理可以加强职员对公司的忠诚度，可以加强团队合作，可以促使其发奋为公司工作，等等。人性化管理被提到了一个前所未有的高层次上。然而，企业实施的效果又是怎样的呢？部分企业进行人性化管理确实带来了一些成果，加强了大家的沟通。然而，有些员工不按时完成工作，犯了一些错误，企业睁一只眼闭一只眼，认为这样会加深员工对公司的依赖，会对公司感恩，认为这样人性化管理更彻底。这样就扭曲了人性化管理的根本。然而，如何才能做好人性化管理呢？如何把握其中的尺度呢
（一）人性化管理不等于人情化管理
首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象——员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果就会不一样。目前很多的管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。
“人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社会人”的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀味”，让管理不再“冷冰冰”，而是充满父母般的关怀、妻子般的体贴。而很多做的失败的公司人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础，将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”，是个认识误区。
人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTY等。
但是人性化管理实施过程中,没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是：1．建立、健全规章制度（法制）——保持员工热情的基石; 2．建立与不断改进激励机制（调节的杠杆）; 3．培育良好的企业文化（德制）。另外需要做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果。
有了目标和方向,就要付诸实施,同时更需要改变陈旧的心智模式。美国的汉诺瓦保险公司总裁欧白恩说过,努力的方向是建立一个更适合人性化的组织模式。工业时代之处,人们一周工作6天,才能赚得足够的金钱,以取得食物于栖身之所。而今天,我们大多数人在周二下午就达成同样的目标。传统式的组织设计,并没有提供员工自尊和自我实现较高层次的需求,而现代组织必须开始关照所有员工这些需要,否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。
（二）用制度提升人性化管理
没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存，毛将焉附？
“人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。
所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提。在实行人性化管理时应认识到：首先，人性化管理≠宽松管理。要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。
其次，人性化管理≠员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益，那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。
总之，每个公司的氛围和非制度约束，会让员工学会该做什么不做什么，一旦员工离开到了其他公司，失去了这种约束，行为会随着之改变。这种改变，与员工素质、出身都无太大的关联，基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具有较高的素质和相似企业的工作经历的员工，可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理，但是能否实施一套人性化管理，前提是企业先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由。
（三）注重企业文化建设
有些企业家非常崇拜西方管理模式，期望通过导入完善的管理制度来杜绝所有的管理漏洞，因此企业的制度极端完善，有一家企业声称其制度达到一万条以上，其结果往往陷入了"制度至上”的泥潭当中。而有些企业家则过分强调人性化管理，对人性的假设以"善”为唯一标准，因此对所有员工都强调"宽容”之心，期望通过感化来改变员工，对屡屡犯错的员工一再姑息，这也掉入了"精神至上”的陷阱之中。
赞成"制度至上”的企业家，在实施过程中肯定会发现，就算你的制度有多完善，肯定还是有空白的地方，或者制度是出台了，但实施不了的尴尬局面。为什么？因为制度是死的，人是活的，如果执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话，那么再完善的制度执行起来也会变了味。对于赞成"精神至上”的企业家而言，如果仅仅强调"宽容”是肯定行不通的，为什么？因为人的本质还有恶的一面，就算是圣人，你也难保在完全缺乏监督的时候他会洁身自好，更不用说一家企业还存在着许多的不同层次的员工，用太过人性化的管理模式来管理基层员工是一项成本很高的管理行为，而且效果不如严格管理来得好些。
所以笔者认为不能过分强调"人性化”，要注重企业文化的建立，企业制度也是其中的一部分。如果说企业管理制度是让想犯错的人没有机会犯错，那么企业文化就是让有机会犯错的人不愿意犯错。
关键是企业招人之后的企业培养。日本迪斯尼的清洁工和售货员甚至很多只干三个月，也受到很专业的训练，所以他的年顾客是1700万，相对于一个上海市。在可口可乐（中国）有限公司，"人性化管理是管理者流淌在血液中的东西”。可口可乐公司由于已发展了117年，经过多年总结，已经建立起了一套非常完善的管理系统，任何一个行动均有章可循，让人很容易想起"苛刻的制度管理”几个字。但是，可口可乐（中国）有限公司提出的却是"铁的纪律，爱的教育”的管理原则，这种人性化的制度管理使员工对企业有相当高的忠诚度，对同事充满了兄弟姐妹之谊。在这种管理制度下，大家真诚相待，通情达理，其乐融融。"以发自内心的诚挚态度去对待员工，应该是人性化管理的核心理念。”
要搞明白人性管理的真正内涵后才能真正确定如何做人性化管理。人性化管理本身并没有错，关键是我们如何去执行。通过各级员工共同提升思想境界，努力营造一个和谐的人际氛围，创造出一个完美的工作环境，从而将上下级之间、同级之间紧密结合在一起。
（四）建立良好沟通制度
沟通就是信息交流，就是对话。内部沟通对于企业来讲，是一项十分重要的活动，因为生产力来自企业内部，尤其是企业内部的人。企业通过良好的内部沟通，可以让员工畅所欲言，使员工积极承担义务而不是去服从指挥。也只有良好的沟通，才能使企业的各阶层相互了解，企业才会有高质量的产品、优质的服务和丰厚的利润。沟通的功能分为：1控制员工的行为2激励员工的行为3员工表达情绪。因此，良好的沟通贯穿在人性化管理的整个过程，良好的沟通集中表现在公司里的一种气氛。如果你觉得沟通的概念难以理解，你不妨将他直接理解为一种公司气氛。例如开会，有些公司的会议总是"一言堂”，从来不给员工发表意见的机会或者员工压根没有发言的愿望，会议显得沉闷、压抑而毫无生机；而有些公司的会议则发言勇跃，气氛活泼，不管是对是错员工都可以自由发表各自不同的看法和意见。
再如团队，有的公司团队精神明显，每个部门每个员工都具有一种合作意识，愿意配合和协助其他部门和员工完成某项工作；而有些公司的员工却是各自为阵，以小团体利益和个人利益为中心，互不买账甚至相互拆台。
沟通与企业文化息息相关，沟通是企业文化中不可缺少的重要组成部分。广义的企业文化包括的范围很广，理念文化、制度文化、行为文化、形象文化等都是企业文化的内容。因此沟通的表现形式也是多种多样的，会议气氛和团队气氛只是公司气氛的只是两个简单的例子而已，在不同企业文化的影响下，不同公司表现出来的企业精神、企业作风、企业道德、服务意识、学习氛围、行为规范实际上都是一种广义的公司气氛。
所以，企业文化是人性化管理的基本，广开言路、加强沟通是企业能够真正让员工发挥主动性的根本。
另外，我们还要通过文化活动，有效增强沟通，提升凝聚力。一个优秀的企业往往通过举办各种文化活动来凝聚人。这些文化活动虽然很少像公司政策那样有成文的规定，但它们的作用是类似的。它们向员工表明它们是怎样正式或非正式地互相影响着。由于业务领域不同，需要开展的活动也各有差异。重视企业文化的管理者们除了重视公司的计划或预算活动之外，还将大量的时间花在组织中象征性的活动上，他们随时寻找并抓住各种可能的机会庆祝、奖励和表彰员工符合企业文化的行为。与此同时，还要重视利用员工在公司内娱乐的时间，通过组织员工健身、娱乐、联欢等活动，增进员工之间的友谊，消除冲突，加强团结，以增强团队的凝聚力和感召力。
真正去贴近员工，这就是成功的人性化管理。
曾经在一本书上读到这样一则故事，讲的是三个中国人在半块场地投篮，不一会儿，来了四个美国小伙子，想一块儿打篮球。中国人说可以，并提出，我们三个人，你们四个人，怎么打？四个美国小伙子没有作任何商量，立刻走到罚球区，以投篮决胜负，很快便淘汰掉其中的一个。
无独有偶，前几天读报看到这样一则新闻，讲的是在北京的街道上，一辆轿车驶入自行车专用道，被一位外籍女子用自行车拦住，要求司机驶回主路，该司机大发雷霆，而该女士则以笑视之，但并没有放弃，而后又把后面一辆轿车劝回主路。
这两则故事反映了同一个问题，那就是制度意识。何谓制度意识？制度意识就是人们对规则的看法、对规则的认同，以及对规则的尊重。前一则故事体现了以竞争定胜负的规则，后一则故事则体现了对交通规则的尊重。
这两个故事的主角之所以那么做，这说明在他们的意识里有一种根深蒂固的信念：那就是要尊重规则，遵守规则。即使没有明文规定，但以大家都认可的规则，凡事也都简单的多，从经济学角度说，那就是交易成本会大大降低。
在规则面前，我们又如何处之呢？笔者在电视上又恰巧看到记者就外籍女子拦截违规轿车一事对行人的采访，结果是：大多数受访者不愿意惹麻烦，尽管他们经常碰到汽车占用自行车专用道的情况，甚至有时已经对自己的安全造成了威胁。
汽车占用自行车专用道在我国已成为见怪不怪的“平常”事。不仅在自行车专用道停车，也借自行车专用道超车。对后者，司机也许会辩称：我有急事。但在城市道路上，有多少司机是闲得无聊而开车呢？如果你有急事，为什么不早点出门？显然，这样的借口是乏力的，归根结底是对规则的漠视。
漠视规则在我国广泛存在，而不仅仅是汽车司机。我们经常会听到这样的新闻：一个罪犯可以在监狱中大吃大喝，一个死刑犯可以判无期，甚至关几年便放了出来；有的上市公司可以弄虚作假，欺骗投资者；一些“官职”可以买卖：“官”和“商”可以勾结；商品可以造假，甚至连食品、药品等关系百姓生命健康的商品也不放过。诸如此类，不胜枚举。
这种对规则的漠视甚至随着国人走向世界而带到了海外。最典型的莫过于个别海外上市公司的种种违规行为，像黄宏生案等。说到底，这还是国内漠视规则的惯性使然。
诺贝尔经济学奖获得者缪尔达尔在研究南亚经济问题时曾提出一个概念，叫做“软政权”。所谓软政权，就是制度的软化，或者说，即使制定了规则，也常常得不到遵守。所有的规则都可以讨价还价，既可以执行也可以不执行；有好处时执行，没有好处时可以不执行；有“关系”时执行，没有关系时可以不执行。缪尔达尔的“软政权”是20世纪50年代末期提出的。
制度“软化”是腐败和无序的重要来源。试想，如果规则可以讨价还价，或者可以通过拉关系不守规则，那么还有多少人愿意尊重规则、遵守规则呢？制度意识又从何谈起呢？我国是重感情的国家，谁不能拐弯抹角地拉到几种关系呢？拉关系难免腐败，而一旦拉关系成风，无序便成为必然。
显然，制度意识的缺失与制度的“软化”是孪生兄弟，而制度的“硬化”则必然会形成尊重制度的意识。我们自诩为“文明古国”，但愿这个“文明”不再仅仅停留在文化层面上，更要上升到制度层面上。我国有一句古话：“没有规则不成方圆”，这意味着我们的祖先早就意识到建立制度的重要性，但强调制度的重要性并不必然意味着制度是有效的，有效的制度有赖于制度的“硬化”以及随之而来的制度意识
尊重制度：严守纪律的核心要点
强大的组织，自有其强大的理由。理由之一就是严守纪律，尊重制度与流程。
1998年，万科集团上海分公司的一个销售主任向深圳总部人力资源部申诉，说上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得上海分公司领导同意后，解雇了这名销售主任。按说这样一件事在一些公司很平常，但万科却不同。万科的人事制度规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，降职后仍然表现不好，才能将其辞退。并且必须征得分公司老总和总部人力资源部共同同意，方可进行。
当时，深圳总部人力资源部考虑到销售经理比销售主任更能为公司作出贡献，同时也为了维护上海分公司领导层的权威和尊严，做出了维持原判的决定。销售主任不服，最后官司打到了董事长王石那里。
王石最终做出的决定是：上海分公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪。销售经理觉得这样的处理结果让自己很没面子，提出辞职，王石也接受了。
作为地域性特点最强的行业，地产行业很难在异地取得成功。而万科地产之所以能够跨地区取得成功，原因之一，就是万科公司有一个严守纪律、尊重制度和流程的文化。
世界上优秀的领导人，都特别重视对制度的尊重，并以身作则遵守制度。