作者 | 葛帮宁
编辑 | 李国政
出品 | 帮宁工作室（gbngzs）
糜锡东，一汽解放动力总成事业部锡柴工厂厂长，一汽集团五一劳动奖章获得者。
1977年，糜锡东出生在江苏省东台市。1995年，考取无锡轻工大学会计学专业，是该校第一届会计本科生。4年后大学毕业，机缘巧合进入锡柴财务处。其后13年，他从最基层的出纳员、核算员、成本员做起，几乎历练过所有财务岗位。
2002年，糜锡东成为锡柴第一位见习主任助理，一年后转正。2003年，担任计财部资金管理室主任，实现从干到管干结合转型。2006年，转任经济计划室主任，从财务领域转向计划专线。2008年，担任计财部部长助理兼经济计划室主任。2010年，担任计财部副部长兼经济计划室主任。
2012年6月，糜锡东调任锡柴汽改部副部长，分管生产、采购和财务。2015年4月，担任销售公司副总经理兼营销三部部长，开拓非道路市场。一年后，调任计财部部长。2017年10月，一汽解放发动机事业部成立，担任计划财务高级管理师，负责事业部计划财务工作。
2019年7月，糜锡东升任事业部总经理助理。2020年12月，担任副总经理。2021年4月，一汽解放采购体系改革，兼任一汽解放采购部副部长。2022年11月，一汽解放动力总成事业部成立后，担任锡柴工厂厂长。
第一套生产BOM系统
1999年大学毕业后，我原本想到上海闯荡，或者进入当地合资企业。无锡有很多合资企业，我跟一个合资企业签约就差临门一脚。好巧不巧，锡柴人资处打来电话，说在无锡人社局（无锡市人力资源和社会保障局）看到我的档案，让我到厂里看看。
这是我第一次到锡柴。锡柴虽然是个老国企，但我接触的人都紧张忙碌、干劲十足，打消了我“一张报纸、一杯茶到退休”的疑虑。
我决定加入锡柴，原因很简单：一是，它有一汽集团背景，平台大，实力雄厚，有发展空间。二是，专业对口。锡柴是个品类齐全的工业企业，我接受的是工业会计教育。另外，尽管学了4年财务，但总感觉跟社会需求脱节，只有到工厂才能学到真本事，我希望把这些财务理论知识运用到实践中，跟着企业一起成长。
我没有经历过锡柴的亏损年代。到我加入时，锡柴二次创业已经接近收官阶段，企业发展呈现蒸蒸日上的火热态势，正在为全面开启第三次创业谋篇布局，可谓一路高歌。锡柴对新入职大学生很重视，实习期间就提供大量培训，让我们熟悉企业、熟悉产品、熟悉管理模式，可以更快地融入企业里。
我被分配到财务处（后来的计财部）。从1999年到2012年，13年间我几乎把所有财务岗位都干过一遍：先实习当出纳，转正后做核价，接着是成本、费用核算、资金、税务、固定资产、总账稽核，从见习主任助理、主任、部长助理做到副部长，在这里度过了职业生涯中成长最快的岁月。
做成本员时，最大收获是完成锡柴第一套生产BOM（Bill of Material，物料清单）系统。
锡柴是最早实现财务电算化的企业之一，当时已经自主开发财务核算程序，财务人员不用再手工记账，月末自动出总账、明细账和报表。看到软件系统带来的便捷后，大家不断延伸拓展软件运用。作为新入厂大学生，我也被老师傅们“逼”着做了固定资产查询、车间库存流转台账等小软件。
BOM系统是成本核算的基础，涉及产品设计、生产准备、生产、采购、成本、价格等多种因素，要素繁多，相互关系复杂，一直是财务管理的难点所在。生产BOM系统结合财务电算化项目推进，可达到成本核算清晰、控制有效的目标。
此前，锡柴使用纸质明细表，用纸质图纸方式呈现，一台柴油机下面画上百个零件，每个零件可能有好几张图纸，还有好几个子件图纸，厚厚的一本。财务人员计算产品成本定额时，需要翻阅大量产品明细表，工作负荷重、效率低下、准确性不高。
我们的挑战在于，当时市面上没有成熟的财务软件，再加上财务人员对产品设计流程、生产组织程序和产品结构等都不熟悉，一切都要从零开始。为此，我们找各部门老师傅请教，跟研发、生产车间负责人专题研讨，对涉及问题逐个排查，确定生产BOM系统框架。
新问题又接踵而来，原始数据维护是一件让人头疼的事情。新发动机数据可以让设计人员直接传到BOM系统里，但上千个老发动机型、数十万个物料的基础信息怎么办？财务人员下班后，就到装配车间录入存量发动机原始数据，经过100天奋战，明细表上的基础数据输入完成，为装配发料报交系统按期上线提供了保证。
BOM系统上线后，解决了生产过程中物流信息与传递到财务的单据信息同步统一问题，极大地提高了工作效率，提高了成本核算的准确性。同时，通过将领料制改成发料制等生产组织方式变革，有效地解决了领料浪费问题，降低了产品成本。
2001年，我开始做总账，总账就是统领整个财务核算。一般来说，在传统国有大企业，做总账这个岗位至少需要五六年时间来积累经验，我进厂两年多就做总账，一方面是机缘巧合，那时科班出身的财务本科生还很少，另一方面主要是源于时任领导大胆启用年轻人。
企业的经营结果都反映在总账上。当时总账和稽核是两个岗位，稽核对会计做完的凭证进行审核，总账再根据系统里的凭证，生成诸如资产负债表、利润表等报表。为全面把握工厂的会计核算，做到所有业务心中有数，我主动向领导提出要求：将稽核岗和总账岗合并，统一操作。
为什么这样做？原始凭证是财务核算的基础，总账必须了解企业整体运营情况，才能综合判断生成的报表是否合理、是否准确，也才能发现问题。我进厂两年多，虽然历经多个岗位，但财务分工也很细，不可能这么短时间就深入了解企业全貌，因此，做完稽核，再做总账，虽然我的工作量增加了，但业务衔接就很顺畅。
那时候财务处做核算、做分析、做管控是一套人马。总账不是做完报表就结束，还要负责财务分析以及工厂运营情况汇报，找到影响这些指标的主要因素，并提出改善措施建议。也就是说，财务总账不仅是以核算出经营结果为目的，而且要通过各类报表发现问题、分析原因、提出措施建议。
这些业务实践锻炼了我的能力。这个过程中，我规范了财务分析报告模板，为企业做决策提供支撑。同时，在财务分析中首次引入财务数据与同行数据对标分析模型。每年会计事务所的财务审计都出具了无保留意见的审计报告，会计核算的规范性也得到了会计事务所的高度认可。
“特殊”的计财部
2000年，锡柴组织架构大调整，成立“六部一室”，其中，财务处改为计财部。改革前分为计划处和财务处，改革后两处合并为一部，职能包括会计核算、财务管控、生产计划、新产品计划、绩效考核、经济整顿、易货贸易、降本增效等，相当于整个锡柴的运营管理部门。
此后多年，尽管计财部发生过很多变化，但核心职能如财务管控、绩效考核、产销平衡、降本增效等却一直没变，内部称之为“小厂部”。
2002年，我被提拔为中层干部，锡柴特地为我设了一个岗位名称，叫见习主任助理，一年后转正。当时正好有个机遇，为了全力开创三次创业的新局面，工厂大力推进干部年轻化，一批年轻干部破格提拔到关键岗位上进行锻炼成长，后来，这批人成为第三次创业的核心力量。而我在“小厂部”得到的锻炼机会更多。
计财部是一个下指令的部门。锡柴厂部定完战略大方向，具体落实操作就由计财部代表厂部执行，而且在落实战略过程中，计财部还可以直接决策。
为什么计财部能直接决策？
其一，计财部负责管理工厂指标计划和重点工作项目，所有信息都集中汇总到这里，它很清楚厂部确定的战略目标在执行过程中是否有偏差。其二，计财部脱离生产和销售，站在高层角度思考产销平衡，代表厂部调度，具有公正性。其三，计财部知道投入产出，也知道干成事情要花多大代价，以及有没有条件干。
其四，计财部掌握整体财务情况，有考核权，能够站在全局高度引导经营目标达成，平衡部门局部利益与企业整体利益之间的矛盾。其五，计财部始终同锡柴管理层保持密切沟通，根据形势变化不断修正短期利益与长期利益之间的矛盾。
十多年实践下来，这种模式非常奏效，计财部综合协调职能逐步形成权威性。
有时新业务出来，不清楚应该归哪个部门负责时，计财部就会指派给某个部门，这个部门在干的同时，计财部会和企管部门一起梳理，谁干更合适？如何让流程更顺畅？但首先接手的部门不会站出来反驳，这就是锡柴文化的一部分。锡柴文化的重要组成部分、也是最有竞争的部分是执行文化。
举个例子。有段时间，工厂仓库呆滞库存居高不下，严重影响了现金流，为调整库存结构、提高交付效率，锡柴将部分工厂物流（成品仓库以及产后物流）划归计财部。计财部从接受营销部订单计划开始，到订单发运全过程闭环管理，在产销矛盾特别突出的特殊时期发挥了统一调度作用，满足订单生产的同时，有效调整库存结构，保障企业利益最大化。2016年，再将物流职能划归到生产部管理。
还有段时间，锡柴长春办（事处）划归计财部管理。长春办的重要职能是对接一汽解放任务，包括新品、质量、生产计划等，这些信息由计财部计划室分发、落实、跟踪、反馈，完成闭环，收集的情况也经由计财部落地再汇总反馈，强化了对解放公司下达任务的落实。后来，长春办划归锡柴销售公司管理。
计划协调职能为什么有些企业看不到？比如外资企业就不需要这个职能，因为他们职责分明，流程清晰，而锡柴正处于高速发展状态，不断有新业务、新变化出现，而且业务部门分分合合。快速建立流程来不及，但业务又不能停，就由计财部指派部门或者自己管理，保持业务连续性以应对市场需求，保障经营结果。
企业进入平稳发展阶段后，协调职能逐渐减少，产销平衡压力减小，绩效引导和降本增效任务加重。原来产能不够时，生产部门跟销售部门经常打架，是先生产这个型号还是那个型号、先满足这个客户还是那个客户，由计财部协调，看怎么以最高的效率、最好的效益、更低的风险来满足市场。
计财部的这些职能是其他企业所没有的。计财部下达的绩效承包合同书（内部称为红皮书），其中的指标也主要是围绕经营的财务数据，每个月兑现考核结果与工资挂钩，来引导各部门追求经营结果。
计财部对成本的管控一直是重点。锡柴有这样一句话，“降本增效是永恒的选择”。计财部负责主抓降本增效，为鼓励员工提合理化建议，由工会牵头进行改善奖励。只要评审通过，就会获得一系列奖励，鼓励员工多提降本增效方案，几十年都如此。
锡柴还针对采购降本、质量降本、技术降本、生产降本等设定降本增效指标，年初设定，年底达成，相应部门会获得奖励，而且奖励额度很大，形成部门和员工踊跃参加的氛围。此外，对目标成本的管控很早就开始，记得CA6DL项目组刚成立时，所有成员都很清楚，CA6DL发动机开发目标成本是43861元，这说明大家从一开始就注重成本。
转战计划专线
真正的挑战是2006年，我调任经济计划室主任。
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