厂方与经销商发生矛盾是经常的事，当矛盾无法调解时，他们都会争先跑到采购面前，欲借采购之力扬自已之威。一方掌握促销资源，一方是最后发言人，二者不统一采购也不能随意做决定，这种事会令采购非常头疼；但反过来想，却又是经营突破的难得机会，充分利用矛盾，没准会有意外的大收获。 厂方与经销商的矛盾经常出现在哪几个方面？ 一、价格变动。通道费用、运营成本及生产成本的增加推动着快速消费品价格一路上涨，价格变动的矛盾体现为两类：一类是厂方想涨，经销商利用地方终端经营权，借机控制涨价行为，不希望失去该产品的价格优势。二类是经销商想借涨价之机大大提升毛利水平，厂方则只想按前期毛利水平涨价，希望零售价与同类产品相当或稍低。 二、市场费用的投入。投入不对等是矛盾的集中点。厂方想投费用，希望经销商共同承担一点，实现销售的大幅提升，经销商一毛不拔，使得促销活动无法实施。经销商想低价倾销库存，厂方不愿投入特殊陈列费，销售效果不佳。 三、新品上柜。厂方极力想尽快推出新品，经销商因对新品信心不足或资金周转有问题而不能进货。 四、订货与资金周转。厂方拼命地要经销商订货，经销商因资金周转的考核千方百计地拖延。 矛盾是经营的阻力，也是经营的动力。面对这种桌面上的对立矛盾，愚蠢的采购会置之不理；尽职的采购会积极地去解决它，因为这样的矛盾同样影响卖场的经营；精明的采购会把这些矛盾进行演变，厂方要卖场政策支持向上级交差，经销商要控制厂方保全自已利益，卖场要资源的倾斜。采购只要用心，就会发现并制造机会。 一、如何利用供价上涨机会要资源。供价上涨常常隐藏着更大的资源空间，一旦厂商与经销商观点不统一，采购要在双方话语中听得出背后的故事。厂方想涨，经销商不想涨，采购大可不怕，大量压进低价畅销商品，并进行广告推销，市场影响一形成，厂方的压力则更大，虽然涨价是迟早的事，但粮仓丰满，打仗不愁。如果是经销商想借机把价格大幅提升，采购可以让厂方提供参考价或者是同行价，以此打压经销商。还可与市场同步，先行调高售价，并根据厂方参考价及卖场要求的毛利率水平，核准一个供价，更多地挤出经销商供价的水份。 二、厂方与经销商市场投入的不对等，采购要两边打压与引诱。投入的不对等往往与品牌特点有关，也受厂方或经销商当期经营战略方针决定，这种矛盾最容易使合作陷入僵局。采购面对各执一词的抱怨，万不可一味同情支持方，打压被动方。反之，采购要用手中的权力在语言和操作中，尽量冷待投入方，同时用美好愿景展示引诱不投入资源的一方，那么投入方会尽量劝说另一方，被动的一方在形式所逼之下，会采取一些让步，矛盾解决了，双方确认的市场投入才会在卖场获得预期的效果。 三、新品上柜，一场关系三方利益的严峻考验。采购只有在费用考核有缺口时才会大量引进新品，差异化的新品也是采购力捧的，但市场上更多的是同质化的新品。同质化新品浪费卖场大量陈列资源，影响库存周转天数，采购不会全盘皆收，厂方却极力相争不愿落后。因为担心投入与收益的不对等，经销商会拒绝新品投入，这时厂方会先行与卖场沟通进场意向，希望采购从中干涉。采购可以借机把厂方的新品投入价码再次拉高，一方面通过新品引进硬性要求对经销商进行强逼。经销商会认为采购非常重视这批新品，后期必有特殊支持，不如顺风而行，何必影响客情关系。 四、经销商货源不及时，采购不能坐以等之。货源不及时的原因有很多，特别针对重点品种，采购要尽可能地了解市场动态，避免断货影响。如果是经销商资金问题断货，采购应用备选渠道打压经销商，同时扰乱厂方的进货考核管理体系，逼迫双方尽早协调好货源问题。如果是厂方因涨价或是策略问题，故意缩减市场货源，采购应用强制手段支持经销商利用其它渠道调集货源，同时进行大力度促销，在市场货源不充足时来一场低价秀，迫使厂方放弃继续玩游戏的念头。 其位不同，所谋不同。厂家在乎的是产品知名度、排面大小、铺市率及货品丰满度，而经销商在乎的是账期短、回款快还能多赚钱，采购更看重销售能力、毛利收入、收费水平和市场影响力。采购不应在矛盾的漩涡中腾空跳出，而应是一个大力神手，调和矛盾，巧夺智攻，利用好各种资源在非常规时段制造有非凡影响力的营销事件。
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