厂方与经销商发生矛盾是经常的事,当矛盾无法调解时,他们都会争先跑到采购面前,欲借采购之力扬自已之威。一方掌握促销资源,一方是最后发言人,二者不统一采购也不能随意做决定,这种事会令采购非常头疼;但反过来想,却又是经营突破的难得机会,充分利用矛盾,没准会有意外的大收获。 厂方与经销商的矛盾经常出现在哪几个方面? 一、价格变动。通道费用、运营成本及生产成本的增加推动着快速消费品价格一路上涨,价格变动的矛盾体现为两类:一类是厂方想涨,经销商利用地方终端经营权,借机控制涨价行为,不希望失去该产品的价格优势。二类是经销商想借涨价之机大大提升毛利水平,厂方则只想按前期毛利水平涨价,希望零售价与同类产品相当或稍低。 二、市场费用的投入。投入不对等是矛盾的集中点。厂方想投费用,希望经销商共同承担一点,实现销售的大幅提升,经销商一毛不拔,使得促销活动无法实施。经销商想低价倾销库存,厂方不愿投入特殊陈列费,销售效果不佳。 三、新品上柜。厂方极力想尽快推出新品,经销商因对新品信心不足或资金周转有问题而不能进货。 四、订货与资金周转。厂方拼命地要经销商订货,经销商因资金周转的考核千方百计地拖延。 矛盾是经营的阻力,也是经营的动力。面对这种桌面上的对立矛盾,愚蠢的采购会置之不理;尽职的采购会积极地去解决它,因为这样的矛盾同样影响卖场的经营;精明的采购会把这些矛盾进行演变,厂方要卖场政策支持向上级交差,经销商要控制厂方保全自已利益,卖场要资源的倾斜。采购只要用心,就会发现并制造机会。 一、如何利用供价上涨机会要资源。供价上涨常常隐藏着更大的资源空间,一旦厂商与经销商观点不统一,采购要在双方话语中听得出背后的故事。厂方想涨,经销商不想涨,采购大可不怕,大量压进低价畅销商品,并进行广告推销,市场影响一形成,厂方的压力则更大,虽然涨价是迟早的事,但粮仓丰满,打仗不愁。如果是经销商想借机把价格大幅提升,采购可以让厂方提供参考价或者是同行价,以此打压经销商。还可与市场同步,先行调高售价,并根据厂方参考价及卖场要求的毛利率水平,核准一个供价,更多地挤出经销商供价的水份。 二、厂方与经销商市场投入的不对等,采购要两边打压与引诱。投入的不对等往往与品牌特点有关,也受厂方或经销商当期经营战略方针决定,这种矛盾最容易使合作陷入僵局。采购面对各执一词的抱怨,万不可一味同情支持方,打压被动方。反之,采购要用手中的权力在语言和操作中,尽量冷待投入方,同时用美好愿景展示引诱不投入资源的一方,那么投入方会尽量劝说另一方,被动的一方在形式所逼之下,会采取一些让步,矛盾解决了,双方确认的市场投入才会在卖场获得预期的效果。 三、新品上柜,一场关系三方利益的严峻考验。采购只有在费用考核有缺口时才会大量引进新品,差异化的新品也是采购力捧的,但市场上更多的是同质化的新品。同质化新品浪费卖场大量陈列资源,影响库存周转天数,采购不会全盘皆收,厂方却极力相争不愿落后。因为担心投入与收益的不对等,经销商会拒绝新品投入,这时厂方会先行与卖场沟通进场意向,希望采购从中干涉。采购可以借机把厂方的新品投入价码再次拉高,一方面通过新品引进硬性要求对经销商进行强逼。经销商会认为采购非常重视这批新品,后期必有特殊支持,不如顺风而行,何必影响客情关系。 四、经销商货源不及时,采购不能坐以等之。货源不及时的原因有很多,特别针对重点品种,采购要尽可能地了解市场动态,避免断货影响。如果是经销商资金问题断货,采购应用备选渠道打压经销商,同时扰乱厂方的进货考核管理体系,逼迫双方尽早协调好货源问题。如果是厂方因涨价或是策略问题,故意缩减市场货源,采购应用强制手段支持经销商利用其它渠道调集货源,同时进行大力度促销,在市场货源不充足时来一场低价秀,迫使厂方放弃继续玩游戏的念头。 其位不同,所谋不同。厂家在乎的是产品知名度、排面大小、铺市率及货品丰满度,而经销商在乎的是账期短、回款快还能多赚钱,采购更看重销售能力、毛利收入、收费水平和市场影响力。采购不应在矛盾的漩涡中腾空跳出,而应是一个大力神手,调和矛盾,巧夺智攻,利用好各种资源在非常规时段制造有非凡影响力的营销事件。
温馨提示:答案为网友推荐,仅供参考