使用挣值方法比较项目中的差异要合理得多。挣值方法中充分考虑到了这样的要求。项目管理界在多年以前引入了一个中间指标——挣值（Earned Value，EV），表示实际完成的工作所对应的预算成本，在计划和实际之间建立了一个桥梁。其核心思想有这样几点：
1、 用成本指标来表示每个项目任务的价值，集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。
2、 在实际完成同样工作的前提下，比较预算成本和实际成本之差，得到成本差异。换个角度来说，不管项目组实际花费了多大代价，也只能挣到预算中为这些任务安排的预算价值，超出的部分被看作是项目中浪费的，不应该由项目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本差异。
3、 在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较，得到进度差异。这里的进度是完成项目任务（工作量）的进度，不是单纯的时间进度。
对应上述思想，用指标、公式表示就是：
1、 指标：BCWS表示计划的任务对应的预算成本；ACWP表示实际完成的任务对应的实际成本；BCWP表示实际完成的任务对应的预算成本，就是挣值（EV）。
2、 成本差异：CV=BCWP-ACWP，就是实际完成的任务，比较预算成本和实际成本之差。
3、 进度差异：SV=BCWP-BCWS，就是预算成本，比较实际完成的任务和计划中应完成的任务。
4、成本绩效指数：CPI=BCWP/ACWP，就是已完成工作预算成本/已完成工作实际成本。
5、进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS，就是已完工程预算成本/计划完成工作预算成本。
利用上述指标，还可以根据造成偏差的性质，对项目中剩余任务的进度和成本进行大致的预测，这里就不一一说明了。
通过上述分析可以看出，为了能够使用挣值方法管理项目的绩效，需要一定的前提，要有项目计划和对项目实际进展的跟踪。在计划和实际跟踪中，要有明确、具体的项目任务，对每个任务能计算预算成本，要有每个任务完成时的实际成本。根据公司目前用工作量近似成本的做法，那么在项目计划和实际跟踪中，对于每个项目任务都必须有计划和实际的工作量，那么就需要在计划中把每个任务都分配到具体的人员，以及每个人员在具体任务上的计划工时，同时跟踪每个人员在每个具体任务上花费的实际工时。目前公司项目周报中的挣值数据就是这样得到的。如果没有这些前提条件，挣值方法也是没法使用的。
对于挣值的方法，项目经理不仅应了解项目挣值的概念和计算方法，更重要的是其项目管理的思路：项目的绩效需要计划和实际的对比，最本质的还是要关注项目任务本身的完成情况，需要综合运用项目任务的内容、时间、成本等因素来衡量项目绩效。
在使用挣值方法时，也要注意与其他方法的配合使用，不能“一叶障目”。除了用挣值方法查看项目任务的完成情况外，对于其他重要的项目管理指标仍然要根据需要进行管理，例如项目的时间进度，项目的实际成本，也要满足不同管理需求的要求。在公司目前的项目管理度量数据中，就包括了时间进度、成本（用工时近似）和挣值三个主要的指标。
一、 三个费用值： 转贴于：建造师考试网
1、计划完成工作预算费用BCWS =计划工程量×预算单价
2、已完成工作预算费用BCWP（挣值） =已完工程量×预算单价
3、已完成工作实际费用ACWP =已完工程量×实际单价
二、 四个评价指标： 转贴于：建造师考试网 费用 节支 超支 费用偏差CV=BCWP－ACWP >0 <0 费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP >1 <1 进度 提前 拖延 进度偏差SV=BCWP－BCWS >0 <0 进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS >1 <1
