第一步明确战略
可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。
第二步分解重点工作
用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的呢，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。
第三步分解关键因素
运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解。企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。
第四步绘制战略地图
战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
第五步将关键因素转化为绩效指标
例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。
第六步明确部门使命
考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
第七步落实公司及各部门指标
部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。
第八步指标要素设计
部门中的每个岗位是公司这个有机整体中一个个细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青、业务蒸蒸日上，关键是作为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。
KPI是当下绩效管理的主流模式，也是一种目标管理工具，想要搭建KPI管理系统，首先就要确定各个团队的KPI指标。
一、确定团队KPI指标
KPI是关键绩效指标的量化分解过程，每一个团队、每一个岗位的KPI侧重点都不一样，那到底怎么设置呢？推荐一个方法
用BSC四个维度来设置KPI：
财务指标：和财务相关的KPI，比如利润、销售额、增长等等
客户服务：和客户相关的KPI，比如满意度、投诉率、体验流程等等
内部运营：和内部管理相关的KPI，比如审批流程、产品研发、会议制度等等
学习成长：和员工成长相关的KPI，比如培训、学习平台、软件工具等等
二、模拟并搭建考核流程
需要制定考核的标准，要考核哪些内容？比如目标达成度、成长速度、团队合作等等，需要明确考核的模板
明确考核流程，常见的考核流程一般为自评、同事评、上级评、隔级评等，也就是360度环评，可以集合业务场景，来模拟考核流程
根据流程选择最适合的KPI考核工具，比如Tita 绩效宝，就是一个非常好用的工具
企业成本控制是日常管理的三大核心要素之一，从体系开始就要将成本控制职能分解到每个岗位职责。
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