第1个回答 2022-07-01
学习沟通的方法，不是为了取悦别人，而是为了赢得尊重，影响他人，最终解决问题。
沟通并不总是一团和气，经常会有剑拔弩张的时刻，也会有针锋相对的时候，如何直面冲突，推进了解与合作，最终建立高质量的共识，这才是沟通高手的能量所在。
如何做到呢？如何在需要批评、提意见、绩效面谈和主持会议中，运用沟通的方法去达成共识，在《沟通的方法》第四章节，脱不花会将秘笈传授于你。
首先，如何使用批评的方法，让你所说的难听的话得到正反馈？
批评不是告诉对方他怎么错了，而是告诉他怎么才能对；批评不是要让他“服”，而是要让他“好”。通过批评，让对方刷新认知，把错误的行为覆盖掉，让新的局面得以呈现，这才是批评一个人真正实现的目标。
本书给出了一个动作要领闭环：控制环境—定义问题—刷新动作—设定反馈点—完成重启。
✷控制环境，指的是批评的场合和时间，也就是“扬善于公庭，而规过于私室”，而批评最好发生在对方做错后的第一时间，不翻旧账。
✷定义问题，不带评论的观察是人类智力的最高形式，批评前一定要调查事实经过，可用以下四个话术，做问题清单：“今天把你叫过来是有件事情想和你沟通，我对你某个行为不满意 ，想和你谈谈”、“发生了什么？”、“你怎么看这件事？”、“在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？”。
✷刷新动作，指在了解问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能做对。
✷设定反馈点，指的是明确一个时间或是动作点节，做问题改正后的检核。
✷完成重启，也就是在批评之后，给对方以自主与力量感，让对方有安全感和掌控感，如你可以说“接下来，你的目标是什么？”
其次，如何通过提意见，改变自己说了不算的事？
提意见，通常是在下级对上级、或是平级的关系沟通中，意见代表不满、不对，本书提出用“提建议”替代“提意见”，意味重点在于解决问题。
提意见的分解动作有三个：事先征求同意、定义双方关系、提供具体建议。
✷事先征求同意，很多人会说“有句话我不知当讲不当讲”，这是免责声明，而非征求同意，而是说“对于这件事，我有个建议，你想听一下吗？”
✷定义双方关系，提意见前要先发展关系，将双方的关系定义到一伙人的关系，或者是共同体关系的立场上，再去谈问题、谈解决问题的建议，这样才会让对方容易接受。
✷提供具体建议，这里的关键点是建议要具体，才可执行的，才有用。
第三，如何通过绩效面谈，事半功倍地发挥领导力？
能否创造工作场所的意义感，不仅对于员工工作效能的发挥，而且对于团队文化的建议，有着不可估量的作用，而绩效面谈这个场景，就能很大程度上起到作用。
绩效面谈真正要实现的目标是开启未来，而非盖棺定论，引领员工站在全局立场上重新定位、调整，再出发。
关于绩效面谈，本书提出的二个关键动作是：营造正式感、换框架。
✷营造正式感，通过提前预约、亲自约谈，让下属感受到重视程度；通过选择一个独立的、不受干扰的封闭空间，让员工感受正式与放松；另外，在与员工谈话过程中，注意话语意义上的正式感，按照公司制定的绩效标准给对方反馈。
✷换框架，简单说就是给员工看看大局，如让员工了解公司的战略目标、所在岗位的重要性，让员工从日常琐碎事务中跳脱出来，在更大的框架之下看待自己的工作。
第四，如何通过主持会议，提高你的控场力？
主持人不是会议的主角，却是会议方向的把握者、会议进程的控制者，直接影响会议的效果。
对于主持会议，本书提出了两个动作要领：行为设计、全程控场。
✷行为设计，主要指使用一些非语言的方式向与会者施加影响，完成会议组织，实现会议目标。书中例举了4种方法：设计场地、设计时间、设计环境、设计规则。
✷全程控场，可通过会前沟通、开场赋能、会中干预、结束出口成章等方法，完美呈现一场会议。
上面是《沟通的方法》第四章节中，关于如何批评、如何提意见、如何做绩效面谈、如何做会议主持的关键动作，如果你身处职场，无论是做管理、还是做基层员工，这一章节的内容都能帮助到你。如想深度了解，建议阅读此章节。