第4个回答 2019-12-22
在公关中，议题管理(issue manage)就是一种行动管理职能，它的目标是找出潜在的或正在出现的、可能对公司构成影响的问题(法律、法规、政治或社会问题)，然后动用并协调企业的资源去对这些问题的发展施加战略影响。
议题管理的最终目标:按照对组织有利的方式形成公共政策。
“议题管理”是谢斯（W.Howard Chase）在1977年创造的。它的目的是在对管理的设计与实践中引入一种突破并使其生效.
议题的特性：
---公共性：议题对公众、对环境的影响以及对社会的意义是非常突出的。
---争议性：没有争议性不能成为议题，这种广泛的争议可能来自于政府内部或者专家、或者是行业、或者公众舆论。
议题:纯净水无益健康
背景:乐百氏\娃哈哈强势占领纯净水市场,农夫山泉的优势在于千岛湖的水源.
策略: 2000年4月,“农夫山泉”正式发布消息--纯水对人体没有益处，从此不再生产纯水，只生产自然水.以此引发关于饮用水的公众议题。
实施:举行记者通气会;拍摄投放新广告;兴建设备先进的水厂;在全国中小学中发动了用纯净水和天然水养水仙的实验的活动.
效果:议题在媒体上的各种报道引起了广泛的社会关注。公众非常关心这个议题，专家们也纷纷议论，行业内爆发争论，媒体争相报道。
谢斯（1985）总结了五个步骤，用于系统化地对议题进行确认与管理：
1确认议题：识别有可能成为有助于或有碍于企业的具体议题的发展趋势。
2分析议题：通过使用定性研究和定量研究对问题进行优先的排序，可以利用的方法有：调查领导层、分析传媒内容、调查公众舆论、分析立法趋势等。
3制定议题转化战略：制订用来应付变化的战略，包括反应性、适应性或行动性的战略。
4制定议题行动计划：包括技术性计划、社会性与行为性的计划，由公关人员利用各种资源进行组织与统筹。
5评估效果
危机状态下的议题管理
无论当初抱有怎样的期待和焦虑，新世纪的开元六年都超越了人们在整个1990年代的想像。繁荣和危机交融一体，无数忧喜悲欢下弥漫着种种不确定性。“人生活在危险的世界之中，便不得不寻求安全。”[1]人们行动起来，努力探寻转危为安、化危为机的路径。
我们已经取得了令人振奋的成果，在一次次危机洗礼中变得“更锐利，更平静”。[2]过去六年中，至少有三个跨跃值得铭记：一是危机意识的普及和危机管理观念的启蒙，人们越来越认识到应对危机的能力和创造财富的能力同等重要；二是实践策略的拓展和职业训练的强化，各种可能、可行的方法增强了人们直面危机的勇气；三是政府重视和制度建设，《国家突发公共事件应急总例》及相关专项条例的出台即是标志。
当下的任务是学界和业界联合起来，于方法论层面靠近危机管理的核心，以求总结出反映普遍规律的策略范式。本文即着力探讨危机管理的基本路径之一：议题管理。在研究框架上，本文将议题管理视为一个中观话题，即同时作为一项理论假设和实践方法存在，向上关联到危机管理的基本理念，向下则可操作化为危机管理的具体行为。
一、危机、框架化环境和议题管理
所有危机应对策略，皆潜藏于危机本身。这使我们不得不回归到起点：什么是危机？过去三、四十年间，赫尔曼、罗森塔尔、巴顿、里宾杰和希斯等著名危机管理专家从不同角度揭示了危机的共同属性：不确定的、紧迫的、威胁性事件。近年来的一系列重大危机显然对这一界定发起了挑战：危机是一个（或多个）事件，还是一种状态？
事件，还是状态这是一个涉及到危机定位的根本性问题。倘若将危机归结为一个（或多个）事件，那么危机管理将被限定为事件应对和冲突调节；倘若将危机定位为一种状态，那么危机管理将被明确为状态恢复和系统重建。笔者在广东梅州矿难、吉林石化爆炸、九江地地震以及部分企业重大危机进行实证研究的基础上，谨慎做出如下几点判断：
第一，危机事件不等同于危机。危机的发生是组织的构成要素、运作规则和发展环境由常态异化，进而裂变为威胁性系统的过程。在危机中，组织遭遇的挑战不单纯是一个（或多个）事件，而是一种涉及到内部与外部多重利害冲突的复杂情境、形势，或者状态。事件或可喻为骇浪，它只是大海深处我们一无所知的巨流的表象。
第二，事件是偶然的，危机是必然的。正如法国社会学者勒庞所说：“社会组织就像一切生命有机体一样复杂”[3]，每一组织系统都无时不刻接受着最后底限的考验，譬如同利益相关者之间最低限度的共识。由是观之，危机像死亡和纳税一样无可避免，于潜隐中等待瞬间迸发。这样的认识是有价值的：它要求社会组织把危机管理纳入战略层面考量。
第三，危机管理是一个契约修复过程。人类文明的发展是一个契约化的过程：人与物契约的订立和人与人契约的订立。人与物的契约着眼于人与自然之间的和谐秩序；人与人的契约着眼于人与人之间合理的自我组织方式。循此路径，危机即是对契约的威胁或者破坏。人与物契约的破坏表现为各类自然灾难，人与人契约的破坏表现为各类人为危机。循此路径，危机管理实质上是各种契约修复行为的总和。
以上三点判断可通向一个共同结论：环境再造或者说异化环境下的自我调适，是危机管理的一个核心问题。作为特殊复杂状态而非单纯突发事件的危机，使组织面临的一个最大挑战就是威胁性的内环境和外环境；上升到战略层面的危机管理，一个基本的着眼点即是环境监测和及时应变，因为环境始终是任何组织战略的决定性要素；危机管理强调组织与利益相关者契约的修复，意味着重建彼此间的利益互惠和沟通协作机制，而机制建立的前提是订立契约的各方存在共通的意义空间和话语环境。
危机之下，组织的生存环境是多维的，而其中最复杂、多变的是舆论环境。笔者认为，戈夫曼等人于上世纪70年代发展的框架理论是截至目前解释危机舆论环境最有效的学术工具之一：
1、危机一旦爆发，组织的核心利益相关者、次核心利益相关者、边缘利益相关者、大众媒体[4]和一般公众皆按照自己的主观框架接触、采集危机信息，形成认知并做出判断。这种框架是人们解读危机的心理基模，并据此明确自己的态度和行为，而非轻易受到组织的影响、操纵和支配；
2、利益相关者特别是大众媒体对危机的框架化认知，不可能完美无缺地复制危机原貌，而是一个再现（representation）和再造（reproduce）过程。人们言之凿凿地议论危机，实质上只是个人对拾起的危机碎片的表达。所有身陷危机的组织都应该认清这一点：即使你再委屈，你也必须接受一个事实--真相不是不重要，而是有多少人在关注这场危机，便有多少个“被确认”的真相。
3、危机舆论环境是一个流变的、多元的意义系统，事实信息和意见信息交错一体，不断演绎出新的故事和情境。人们在无意识中“联合行动”[5]，寻找不确定中的确定，等待混乱后的秩序。由此，提供确定性，重归常态秩序便成为组织在危机管理中最大的机会，同时也是最大的挑战。
当大声疾呼被视为托辞辩解，沉默不语被视为俯首认罪，确定性何在？传播学、舆论学、社会学和公共关系学等诸领域的研究表明，所有舆论的产生皆有赖于特定议题的出现，议题是舆论形成的前提。更重要的是，纵使舆论千般变化，支配其走向的始终是若干特定的议题。基于此，20世纪70年代，由哈罗德•查斯首先明确提出的议题管理观念开始流行起来，并很快应用到危机管理领域。
1982年，美国议题管理协会提出了议题管理的定义：了解、动员、协调与引导组织所有的策略与政策规划，及公共关系手段，以有效地影响目标人群或相关组织。此后，研究者们提出了一些更具体的定义，如著名危机公关专家提莫斯•库姆认为：议题管理是一套有系统的方法，目的在于引导议题如何发展及应该如何解决，使事端可以朝有利于组织的方向发展。[6]
笔者认为，议题管理作为一种危机管理方法，可从功能导向切入做出如下界定：议题管理可以区分为前置管理、中间管理和后置管理。前置管理即在危机爆发前监测、分析组织可能遭遇的风险议题，为之于未有，治之于未危；中间管理即在危机爆发后确认、评估各类业已显现的议题，并排定其重要性等级，集中力量渐次突破，化不利为有利；后置管理即在事态平息后，传播全新议题，再造组织形象，重返主流话语空间。三类议题管理皆指向一个目标：引导和控制危机舆论，创造有利的危机管理环境。
二、危机议题管理的核心
议题管理并不意味着影响和改变每一个体和群体的议题，事实上也没有任何人能做到这一点。这就要求组织找到议题管理的核心。笔者在监测光明牛奶“回奶罐”危机、雀巢3+奶粉“碘超标”危机和杜邦“特富龙”不粘锅危机等近二十个典型事件的基础上，得出的初步结论是：危机议题管理的核心是设置媒体议程和影响意见领袖。
麦库姆斯和肖提出的议程设置假说揭示了现代社会的这样一种运行机制：媒体在政治、经济、文化和日常生活等诸领域为公众设置了可资关注、思考和谈论的议题，这些议题成为公众生活的日程安排。换言之，媒体所从事的是“环境再构成作业”。于是，一个游戏规则开始显现在现代社会：谁影响了媒体议程，就意味着谁可能影响公众的议程。社会组织争相相接近媒体，以夺取界定媒介框架的机会。
媒体是作为权力的场域存在的，这在危机之下体现得更加明显：人们之间相互影响，而大众媒体则成为公共对话的平台。在诸多权力主体的对话、博弈中，优胜者设置媒体议题的可能性最大。因此，危机中对媒体议题的管理，实质上就是对媒体话语权的争夺。它考验着组织面对媒体时的三种基本能力：
第一，让自己而非他人成为媒体信息源的能力。这意味着组织应积极行动起来，主动地扮演信息源的角色，及时、准确、适度地向媒介提供信息议题。及时，强调信息的时效性，以求主动，避免被动；准确，强调对信息的真实性负责，力戒以假当真、隐瞒欺诈；适度，强调于自我利益与公共利益兼顾，要在二者之间做出权衡取舍。
第二，媒体资源的占有程度和使用能力，或者说信息表达能力。谁占有更多、更关键的媒体资源，谁就可能更成熟、更专业地影响媒体议程。这暗含了两点主张：一是危机对组织的挑战，在一定意义上就是对其媒体资源、媒体关系的挑战；二是欲成功应对媒体，就必须了解媒体的运行逻辑，以丰富的知识、技能施以有效影响。二者功夫，皆在在平时。这也是我们强调危机管理重在平时的一个原因。
第三，追踪媒体议题，迅速做出反应和调整的能力。佛教的一个观点可谓意味深长：找到忧苦的因，方能达成欢喜的果。危机爆发，泰山压顶，组织切忌慌乱不堪，而应以冷静的头脑，全面监测媒体议题。惟此方能确认舆论关注的焦点，使不利议题消弥于无形，使有利议题闪耀登场。此中，组织决策者的领导意志和领导能力、公关团队的专业素质和执行水平至关重要。
危机议题管理的第二个核心问题是影响意见领袖的议题。“在每个社会领域，从最高贵者到最低贱者，人只要一脱离孤独状态，立刻处在某个领袖的领导之下。”[7]本文指称的意见领袖，是指在危机状态下分散在不同的利益相关人群中、对群体其他成员的认知、态度和行为有重要影响的少数权威者。
在危机中，每一个利益相关人群中都有少数人扮演着意见领袖的角色。他们之中，有人对危机根源、诱因的看法，影响着其他人对危机的认识；有人对危机发展、变化的分析，影响着其他人对危机的预期；有人对组织所发布信息的态度，影响着其他人对这一信息是逆反、抵御还是理解和接纳。因此，如果能够赢得意见领袖的同情和支持，在一定程度上也就赢得了他所在群体的更多人的同情和支持。
笔者认为，意见领袖的支配作用，是通过如下三个“转换”实现的：
第一，危机传播符号的转换。意见领袖总是将组织和媒体构建的符号系统转化为群体成员最容易接受的符号要素。这些符号可能是公开场合的议论，也可能是私下聊天，还可能是人际间的电话、书信和E-MAIL往来，甚至可能是眼神、手势、身体动作等姿态语言。这些人际间的直接互动方式，在确保沟通的有效性方面显然非大众传播和组织传播所能企及。
第二，危机信息属性的转换。意见领袖的传播行为，是对媒介和组织的信息进行加工后的“补强”传播。在此过程中，他会重复和强调群体成员已知的信息，补充未知信息；而他显然又不会满足于此，他总是用自己的意见影响群体成员，群体成员也乐于从他那里寻求意见性信息。如此，来自外界的事实信息经由意见领袖转换为意见信息。众所周知，事实信息的主要功用在于告知，而意见信息才是影响公众态度和行为的关键资源。
第三，危机传播流向的转换。意见领袖是实现上下、内外传通的双向“把关人”。这就意味着如果组织在危机中能够找到意见领袖，并有效利用他们，便能准确掌握舆情，使针对性的双向交流得以进行。因此，意见领袖实际上又实现了一个转换：单向传播向双向互动的转换。
以上三个“转换”，一方面证明了意见领袖在危机管理中作用强大，一方面也阐述了这些作用是如何发生的。我们有必要重申：重视意见领袖、了解其作用机制，进而通过劝服他们以影响、改变利益相关者的态度和行为，是危机议题管理的一项基本策略。
三、危机议题管理模式
危机之下的议题管理是否存在一些共通模式？一般来说，一个科学的议题管理模式应坚持如下几个导向：一是构造，它能反映危机舆论环境中各要素的序列形态、组合方式及其互动关系；二是解释，它能回答危机议题生成、发展和变化过程中的基本问题，揭示其一般规则；三是引导，它能呈现危机议题管理的整体图景，指明大的方向，引导人们沿着正确的轨道行进。
2005年上半年，中国人民大学新闻学院涂光晋教授主编的《公共关系案例》一书提出了议题管理的两种模式：自主模式和借力模式；2005年下半年，笔者对这一观点进行了拓展，加上了转换模式[8]。经过近一年的实践研究，笔者现提出三种危机议题管理的基本模式，如下：
外部危机诱因
天灾 谣言和蓄意破坏 厄运连连 偶发意外 行为失当 对抗 转换 顺应
内部危机诱因
坚决否认 攻击谣言 托辞辩解 行为正当化 取悦逢迎 改善行动 诚意致歉
1、顺应模式。针对危机的内部诱因，即危机爆发系组织自身偶发意外或行为失当所致，可采取顺应、迎合型的议题管理策略，议题的内容以诚意致歉、取悦逢迎和改善行动为主。顺应模式的采纳需要注意两个问题：
第一，找到关键议题，寻求重点突破。不是每一议题都需要顺应、迎合，要集中力量对那些媒体最关心、核心利益相关者最关注的议题做出有效回应。组织切忌为那些于化解危机无明显助益的议题所纠缠，如此只能浪费资源、徒增混乱。
第二，把握顺应、迎合的“度”。顺应模式的真正要义在于合作非对抗，在尽可能和谐的环境中消除危机，而不是牺牲原则、冲突底限的绥靖。
2、对抗模式。针对天灾等不可抗力和谣言、蓄意破坏等因素造成的危机，如自然灾难、谣言纷起、竞争对手非法竞争、恶性收购，消费者无理取闹、挑衅滋事，媒体不实报道、无中生有等，组织可采取抗争、反击型的议题管理策略，以使自己跳出责任重压。抗击模式亦应注意两个关键问题：
第一，抗击要做到有理有据。因不堪委屈而陷入情绪化的争论要不得；以“还我清白”的过度自信趁势捣乱也要不得。无论是澄清自己，还是迎击对手，皆应明理足据。
第二，抗击之中不可把所有挑战者逼成一个联盟。即便所有使你陷入危机的挑战者是错的，你也不要全面宣战。理智的策略是，找出其中的主导力量加以抗击，待时机成熟后渐次反攻。
3、转换模式。针对厄运连连、乱中生乱、焦灼不堪的危机状态，譬如无论怎样努力，都被接二连三的计划外危机击中，组织可采取转换模式的危机管理策略。所谓转换模式，即策划、推出一个与危机看似无关、能够正面反映组织状态的积极议题，以转移公众视线。
2004年11-12月间，创维集团董事局主席黄宏升被香港廉政公署逮捕，媒体和公众的议题集中在两个方面：黄宏升为何被逮捕？谁出卖了黄宏升？此时的创维已然焦灼不堪，面临着来自上游供应商、下游渠道商、银行、股市和政府等多重压力，而对媒体和公众关注的这两个议题无论做出怎样的回答，都将使自己滑入更深的泥淖。创维最终采取的策略是，于危机中“制造”了三个全新议题：一是故意引发“换帅”风波，让媒体关注新掌门人，而非纠缠于黄宏升；二是推出全国性大型营销活动--“创维六基色、色彩大革命”，以此吸引媒体和公众注意力；三是启动大型投资项目，向外界表明创维的资产状态良好。
针对组织可采取控制、引导型的沟通策略，传播真实信息、维护自身的正当权益。
需要特别指出的是，顺应、抗击和转换三种模式的施行，都必须坚持如下三个基本原则：
一是求真。说谎是危机议题管理之大忌，你可能在一段时间欺骗一部分人，但不可能永远欺骗所有人。真相是最后的底限，诚实是最好的保护。
二是求准。危机议题管理宜求有的放矢，了解和把握媒体、利益相关者的心理需求和行为模式，一厢情愿、自说自话的议题毫无用处。
三是求善。无论怎样轰动、强势、有效的议题，都必须限定在公共利益和主流价值的框架之内。千万别让人们质疑你的价值观，否则你将无以自救。纵观近年来重大危机的应对，重事实澄清而轻价值重建，重事由辩解而轻规则再造实是管理失败之重症所在。
法国艺术家科克托说：正是我们面对自身弱点的能力证明了我们的才能，我们的进步只能源于此处，而一切进步都属于道德范畴。所有的危机都无一例外地证明，做一个坚守社会责任的组织是多么重要。无论是议题管理，还是其他灵丹妙药，都无法拯治价值观带来的危机。没有什么力量能够让河水倒流，无论神界还是人间。（胡百精）
[1]约翰•杜威，《确定性的寻求》，第1页，上海世纪出版集团，2005年
[2]上海光明乳业公司董事长王佳芬在经历“2005年光明牛奶危机”后的自我总结
[3]古斯塔夫•勒庞著，冯克利译，《乌合之众：大众心理研究》，作者前言第2页，中央编译出版社，2005年
[4]很多研究者（譬如皮内伯格、斯格、米托夫等）都将大众媒体归为社会组织的次核心利益相关者，笔者同意这一划分方法，本文为突出大众媒体在危机议题管理中的重要性，故单列。
[5]美国社会学者布鲁默提出，“联合行动”不同于人们之中任一个体的行为，也不同于正常秩序下所有人行为的聚合，它倚重于人们对特定情境、特定意义的图解。参见《二十世纪的社会理论》第74-75页，帕特里克•贝尔特著，瞿铁鹏译，上海译文出版社，2005年
[6]提莫斯•库姆著，林文益、郑安凤译，《危机传播与沟通》，第27页，台湾风云论坛出版社，2001年
[7]古斯塔夫•勒庞著，冯克利译，《乌合之众：大众心理研究》，第98页，中央编译出版社，2005年
[8]参见拙著《危机传播管理》，第九章相关内容，中国传媒大学出版社，2005年