一、并购策略
医药企业的并购过程是资源的重新组合配置过程。医药企业并购的动机可以概括为：获得规模经济效益、增强市场竞争力、降低进入壁垒的动机、减少经营风险、降低交易成本、避税等等，但最根本的还是提高资源的配置效率，即要保证资源流向供需相对紧张的领域。因此，医药企业在决定是否并购前，首先应对自身和被并购企业的人力资源、技术资源、资本资源和市场资源进行分析诊断，考察氽业自身缺少何种资源以及被并购方是否拥有该种资源，然后再做出是否并购的决定。医药企业要实现战略性并购目标，并购后资源整合是关键。在并购事宜谈妥之后，并购过程并没有结束，还有一项更巨大的工程需要完成，那就是并购后的资源整合。整合工作的质量好坏直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。如果企业对并购后的资源整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，整合时间太长，必然会导致医药企业并购失败，世界上大多数并购失败的案例就是因为整合不及时或没有进行资源整合造成的。如果忽视并购后资源整合或整合方法运用不当，并购双方将难以实现提高资源的有效利用的目标。因此，医药企业的并购应从四种资源效整合的角度来实现医药企业并购的最终日标。
二、整合策略
1人力资源整合的策略
医药企业人力资源的管理者应对人力资源有一个广义的理解。从狭义上理解人力资源的概念，指的是企业内部自然人(正式职工)。是一个组织所拥有的，用以制造产品或提供服务的人力。换言之，一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人。但是从广义上讲，人力资源不仅仅包括业内部的正式员工，还应该包括氽业外部自然人和企业外部法人等，例如业的外部公共关系、人力资源机构等。医药业的人力资源整合在注重开发内部人力资源的基础上，更应该注意把医药企业公共关系和可能的合作方都纳入到企业管理中，形成自己的资源。人力资源的整合对并购后生产效率的提高起着决定性的作用。在医药业购并整合过程中，如果未能建立起一种优良的人力资源队伍，群体之间未能形成一种相互尊重、相互信任的氛围，未能形成一种团队精神、一种集体荣誉感，反而会造成群体之间的相互摩擦、抵触、离心倾向严重，则会使人力资本发生损耗，其结果甚至是低于并购前企业的绩效，导致企业购并的失败。
力资源整合的方法主要包括：企业文化整合。通过培训、沟通等方式使被并购企业与并购企业的员工具有统一的价值观。实施人力资源的激励策略。通过股权激励、晋升激励等激励措施，激发员工工作的积极性，并要妥善安置被并购企业的员工。
2技术资源整合的策略
技术资源是各种知识产权以及相关的技术创新能力，主要包括专利技术、专有技术和生产诀窍等。技术在商品化之后对企业来说是一种资源。技术资源的载体是人力资源，医药企业在注重技术资源开发的同时也不能忽视其与人力资源相匹配的关系。如果医药企业自身的技术研发能力无法满足企业对于技术资源的战略需求，企业可以选择并购其他拥有该项技术的医药企业。在获得另一企业各种生产要素的整体后，在重新配置这些生产要素时，并购企业应该力求把新的药品生产技术成果加以重新整合，以实现资本增值的要求。在技术创新的过程中，药品生产企业的工艺或某些生产环节会不断出现新的技术，并购企业在获得被并购企业的技术所有权以后，应重新在并购业内配置这些工艺技术。并购企业可以通过技术整合达到这些技术、工艺在合并企业内的最优配置，以整合后的技术、工艺代替旧技术、旧工艺，用以提高经济效益。
3财务资源整合的策略
财务资源主要是指企业所拥有或控制的与仓业获取财务收益相关的各类资源，包括企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。一方面，财物资源指客观存在的、列在资产负债表上的不同形态的实物资源，其构成主体是自然资源和传统的财务资源，如现金、存货、固定资产、有价证券及资本结构等；另一方面，财务资源指以智力为基础的、无形的、具有潜在收益性的知识资源，包括公司的财务战略、财务管理制度、管理体系、财务治理结构、财务人力资源及公司的理财文化等。企业的财务资源是实现企业可持续发展的关键和基础。如果财务资源枯竭，企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。
财务资源的整合是企业购并成功的保障性因素。
成功的财务整合能使并购后的企业获得最大限度的目标利润，实现企业内部的资源优化配置，给企业带来“财务协同效应”；才能使并购方对被并购方实施有效控制，保证并购战略意图如期实现。财务资源整合必须遵循统一性、及时性、协调性、创新性、高效性原则。财务资源整合的内容主要包括：
3．1财务管理战略的整合。不同环境中的企业，其财务管理战略会有很大的差异。并购方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东利益最大化为目标。两家企业并购，首先要确定统一的财务管理战略，保证并购的企业日常理财行为的高效与规范。
3．2财务管理制度的整合。从并购后整个集团的利益角度制定财务政策。存量资产、负债的整合。即以并购企业为主体，对并购各方的资产、负债进行分拆、整合等优化组合。
3．3财务管理职能和组织机构的整合。并购企业可以向被并购企业委派财务人员，对被并购方的日常财务活动进行监督管理，对涉及影响整个企业的重大财务决策享有决策权，并对被并购方各类预算执行情况进行审计控制，以此来实现对被并购方的财务管理。
来源：
http://www.ibaogao.com/news/0H6124R22013.html