在回答这个问题之前，我想提出一个模型，叫做GOAL。
1.首先G代表的是goal，既目的。企业做培训的时候，需要明确培训的目的是什么，为什么要培训，以及培训的效果需要达到什么程度。
举个例子，我们是一家酒店，为了提高服务质量，我们需要对员工进行一场培训，旨在提高酒店员工的服务技巧，从而带来好的服务口碑，最后打造品牌效应。
这家酒店目的明确，也知道培训的效果是什么。可是，很多时候，企业培训的时候忘记往往会分不清到底是提高品牌效应，还是说我提高了品牌效应，是为了增加收益。一旦，企业没有更深层次去挖掘培训的意义，只是注重一场形式，那么对于企业来说，这场培训其实就是在浪费公司资源。
对于很多企业来说，培训目的多种多样，但追究根源，其实都是为了创造利润，脱离这点，所有的培训课程都是耍流氓，不切实际。
因此，明确目的很重要，需要深挖企业需求，而不是走走过场。
2.O代表的是operating,既执行力。
在明确了培训目的之后，我们需要根据实际情况设计培训流程。一个培训流程包含了人物、时间、地点、方式。
对于设计培训的人来说，这四个要素中，每一个环节都是环环相扣。我需要把受训者找出来，确定好培训的地点跟时间，采用什么样子的培训方式才能让培训效果最优化。
回答那个酒店例子，如果我们是为了提高员工的服务意识跟技巧，那我们就需要挑选新入职的员工进行培训，而培训的方式，其实就可以采用老带新的方式进行，而且是以现实演练为准，之后将每一个技巧独立拆分，独立评分，最后得出总分，高的人可以得到奖励。
通过这种方式，企业本身是可以节约成，也能形成良好的考核体系，受训者能够提高技巧，带训者可以收获成就感，属于良性循环。
3.A代表的是adjustment,既调整。
培训的课程应该是根据每一次的效果进行调整，而什么时候需要作出调整，其实可以通过企业的数据得出。如果培训的效果是良好，那么企业的财务报表是最直观体现出来。
作为企业，培训效果不好，其实应该是去思考是不是培训流程出现问题，有可能是讲师不好，或者是培训方式过于陈旧，也有可能是缺少即时反馈等等。无论是什么原因，企业应该即时调整方案，制定出最适合自身的培训体系。
4.最后的一个点是L,love。为什么需要爱？
其实，这个就跟我们的情感专注度有关，我们会喜欢一种东西，最初的原因肯定是好奇心。因为好奇，我们的情感被调动起来，我觉得我想要去了解这个东西什么，它能做什么，以及它所能带来的效益是什么。
可是，在这个期间，我们所遇到的一个问题就是情感消耗，人做任何事情都会消耗情感，哪怕你之前对它有强烈的兴趣。日复一日地重复一件事情，其实就是在消耗自身的情感，那有了消耗，我们就需要有摄入，如果入不敷出，人就会有倦怠情绪，这对于自身其实是不利。
我说为什么要学会热爱，其实不是让你一味去想象，而是你需要把培训这个东西当做一件有意义的事情去做，你要学会通过这件事情收获一些我们以前没有学过的东西，既成长。
所有的热爱，其实源于我们有一颗想要成长的心。
企业培训效果评估，本质上分为两大成效的说法，一个是狭义的效果，一个是广义的效果，
什么是狭义的效果呢？就是指我们举办了一个培训项目，，就这个项目这个课本身评估它的效果好不好？
什么是广义的效果呢？就是一段时间培训做下来，对企业的绩效贡献究竟有多大？投入产出比是什么？对企业的战略有什么样的贡献？
从狭义的效果来看，柯克帕特里克的的四级评估，已经完全够用了。
柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：
Level 1反应评估(Reaction)：评估学员的满意程度。
反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训内容（针对性、实用性、理论深度等）、设施、方法、自己收获、建议等大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目刚结束时，通过线下线上问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为组织对培训绩效的评估的结果。
Level 2.学习评估(Learning)：评估学员的学习获得程度。
学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、心智等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
组织安排培训是为了完成工作任务、达到绩效结果，所以只进行学习评估并不能直接反映培训对组织的绩效贡献，它只是假定培训项目设计是合理的，只要学到培训中要求的知识、技能、心智就对绩效有帮助。
Level 3.行为评估(Behavior)：考察学员对受训内容的运用程度。
行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化、是否在工作中运用了培训中学到的知识。通常这种评估会跟360测评结合。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，评估工具设计的主观性还是客观性，会直接影响评估结果，而且一般在训前训后有前测或后测，用评估结果的前后对比以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。
Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
这一级要注意的是，在企业中为了算出这些，可能会有很大投入，所以一般很难精确计算，可以用估算法。
柯氏认为四级评估到事后进行来不及了，它应该成为培训项目设计的依据，即以终为始，在设计培训项目时先按四级评估制定要达到培训目标，再进行内容和方法设计开发。
广义的培训效果评估是将组织能力提升作为，出发点，为什么要提升组织能力呢？因为我们为组织，制定了未来的，战略和发展规划，规划制定得非常好，但如果组织不具有实现规划的能力，规划是没有办法实现，中国很多企业出现的问题就是这样，老板定的，战略目标非常好，可是整个组织，没有这样的能力能达到，有说要培训，人力资源部，就找老师来讲讲课，结果还是无法形成组织能力，组织能力，包括三个方面的内容，一个是整个组织的文化心智模式，第二个是，组织里所有人员为着新的战略新的业务工作的能力是否达到，第三个是，组织所要动用的资源，平台系统是否，配合这个战略规划。
举个通俗易懂的例子，如果一家金融公司想重，传统的电话营销转为，网络营销，第一是指整个企业从老板到员工是否人人，都有互联网思维，最明显的标志是不是大家，玩儿手机、玩儿智能手机，玩各种app，都很六，对新媒体，对电商的运营方式，对流量为王的思维方式，都很懂，不懂，起码都很感兴趣，如果这一点做不到，老板和老员工，都不愿意学习这些内容，希望成立一个新的互联网事业部，企业文化和思维方式是否支持。
第二点是，整个组织上上下下，每一个岗位，是否都能在自己的岗位上，实现互联网的转型，具有在互联网下进行，金融管理市场营销的能力。让
第三点是，公司的，系统平台是否配合组织架构，运营方式是否配合新的转型方式。
为了做到这三点，当然需要大量的培训，但大家看得到，明显不只是上几堂课能够实现的，从上到下，都要开展一场新的学习，衡量这个学习是否有效果，自然就是看这家公司是否有能力实现转型，所以这个是对培训效果评估的广义层面上的说法。
从这个意义上我们可以看到，在企业里做培训是最简单，也是最复杂的事情，就看你想做到什么程度了。
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