一、KPI的设置，其最终目的是为了完成公司的目标
在制定部门级KPI时，有时会出现部门级指标上一级来源不清楚的情况。例如在制定行政人事部的KPI时，设置了一个环境卫生指标，审核时发现，不清楚该指标可以支撑上级的哪一个指标。
KPI指标的设置，是至上而下层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过自下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现两张皮现象。
这里的关键问题是什么？是制订绩效指标时是否自觉地把指标与过程联系在一起。指标是反映过程运行状况的，也就是说指标和过程是一一对应的，在制订指标时一定要明确这个指标对应的是什么过程，既不能用大指标套小过程，也不能小指标反映大过程。公司级的指标与过程对应明确了，那么，过程的分解或展开也就对应了指标的分解或展开。因此，正确的分解、展开的方法是：
对应的过程公司战略目标—→公司级KPI—→—→根据需要分解、展开过程—→子过程或部门的KPI—→再分解、展开过程—→……→直至个人
这样才能保证纵向、横向各级指标的相关性和针对性。产生指标制订与过程分离的客观原因是，绩效管理的对象是绩效，而直线经理关心的是过程，两种管理没有结合在一起。此外，绩效管理人员对过程不熟悉也是原因之一。要搞好绩效管理，应该让直线经理（从上到下）自己来确定指标，绩效管理人员进行综合性的管理并给予必要的指导和帮助。
二、KPI的制定一定要考虑流程因素
KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。
某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是降低库存。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定降低库存这一指标时，一定要对销售部制定销售计划预测的准确性这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。
输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P=F(I，S)
当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一），P=F(I)。此时，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无法测量。
有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10%，即P=10%，这是什么意思呢？它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（输入）影响库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标相关，即：
库存降低=F（销售计划准确率）
三、要确实能体现KPI中关键和少量的作用
在初期制定KPI时，企业也许能做到关键与少量，但当回头对KPI进行审视时，又感觉指标制定得太少，于是老总就担心是否能全面的衡量一个企业的情况。这在我们咨询的企业里普遍存在，即担心少量的指标是否可以考到位。事实上，这样的担心是没有必要的，能将一个企业一个部门80%的工作考到位那就已经是一件很了不起的事情。如果追求指标数量的多样性，而另一方面企业的基础管理工作又没有到位，到头来就会落入什么指标都涉及到了，但什么指标也没有考到位的情况。
KPI的制定，一般5－8个即可，太少的话，达不到平衡的作用，不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，顾此失彼，也没有这么多的精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。
四、不追求所有指标的绝对量化
往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的学习与发展这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如绩效管理推动这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标，但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中，并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。所以，对这一类指标，最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。
另外，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。
组织绩效有两种，一种是结果绩效，一般来说，KPI是针对结果绩效的；另一种是行为绩效，或称执行绩效。单从“绩效管理推动”这件事来说，它是行为。这里面应该包含一系列措施，比如制订推动计划、培训、完善绩效测量系统、对实施绩效管理过程的监督检查等等。对于这种工作任务的执行情况，没有必要刻意去设计一个量化指标，只要对工作逐项检查或审核就可以了。笔者认为，组织的“任务行为绩效”通过检查和审核来评价更为恰当，正如个人行为绩效要通过行为观察来评价一样。
另一方面，这一系列的推动措施本身并不是目的，目的是推动“绩效管理”，因此“推动”的效果还应该用“绩效管理系统的完善程度”来评价，其中包括考察绩效管理过程是否健全，也包括反映“绩效管理”效果的指标，如KPI的检测率、分析率、偏离率、KPI发生偏离时的纠正率等的实际完成情况。高层领导把“推动措施的实施情况”和“绩效管理系统的完善程度”综合起来，就可以对“绩效管理推动”进行评估、评审。
总之，绩效管理是为了推动企业生产经营，不是为绩效而绩效，更不是为KPI而KPI，只要有效，方法越简单、越直接越好。）
五、制定和管理KPI，不是为了应付上级，是管理者自身的任务
在KPI的制定过程中，我们发现部分部门主管认这这是在完成上级布置的任务，存在着应付的行为。要解决这个问题，一方面高层要不断的对部门主管进行培训，进行会议的交流，要施加必要的压力，改变其观念；另一方面则需要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。最重要的一点，就是在年度进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。尽管绩效管理的小循环旨在改进工作、修正指标，但在其大循环过程中，则一定要实实在在将结果进行运用，并且是不参杂水分的应用。只有通过多种的措施，才能纠正管理者的思想观念，让他们真正认识到KPI是一种管理工具，也是自己的基本任务。
