第1个回答 2022-07-23
前些时候在线上课程中听到老师问：“三种人，一.”调皮捣蛋“的， 二.”专家“型的，三.”听话“的。谁最难管理？” 您的回答是？...
老师回答是：专家型人最难管理，原因是专家型的人很难“转弯“。换句话说，他们个性强，唯我“逻辑”。
我理解，不是说专家型人一定如何如何。说得是：受自我信念的限制，缺乏自我觉察的人，看不到更大更多的可能和选项。这样，在快速发展，激励竞争，充满不确定性的当今，不能较快调适，会使自己乃至团队甚至整个公司都会陷入管理僵化，士气低落，人&心流失，...的困境。
我在辅导打造高绩效团队时，经常用到WBI-基于大五的工作行为问卷，帮助个人和团队洞察自我，快速成长。
著名管理大师兰西奥尼先生指出：团队协作就是要掌握一套特定的行为模式；只有那些克服了团队成员行为过度人性的团队，才能获得成功。如果每个成员都过多地以个人为中心，就会损害整个团队，使团队协作运转失灵。
事实上,由于团队是由具有各种缺点的人所组成的, 团队就不可避免地带有其先天缺陷。
我真的需要团队吗？团队协作很重要吗？平时我是怎样做得？
所有成功的团队，团队协作一定非常好；所有失败的团队，团队协作一定很糟。
既然团队协作如此重要，我们，特别是作为领导的自己在团队协作上投入了多少时间、精力、资源呢？
兰西奥尼先生在“组织健康胜于一切”的《优势》一书中指出的四项原则之首是：打造富有凝聚力的高管团队；其余三项是：建立明确性，不断传达明确性，强化明确性。这样才能在组织中使大家齐心协力，统一行为，朝向共同目标努力奋斗。
基于大五的WBI-工作行为问卷在打造高凝聚力团队工作坊及辅导中的运用，有效地帮助个人和团队认知&觉察、发现自己和他人的个性/行为长短，善解他人，提升团队信任，掌控冲突。
WBI是基于大五人格模型的测评工具。目前，国际上公认的个性评估是基于“大五（Big Five）”人格理论模型。希典咨询梁开广博士率先于2002年从美国将WBI 引入中国大陆，WBI在中国有了近20年的运用，服务了大量的本土企业和个人，积累的大量经验。
WBI 测试包含五大维度， 21项指标。
WBI 在招聘甄选、人才发展、职业规划、团队建设等方面的应用有大量实践证据和案例。
公司是大型国有施工企业一把手是中央党校毕业的, 领导团队有十人组成，多半是项目经理，也有HR以及财务经理等。WBI在工作坊前、中、后都起到了重要的作用。
整体上看，该团队特点是：偏外向，创新思维和计划执行较高，在协作/亲和&情绪管理方面较为分散。
以外向性的四个指标举例来说：
多数人外向、好说，而且特别喜好推销自己的观点、劝说他人接受；同时，多数人还强势主导。
工作坊之前 ，结合团队成员平时的行为表现、团队面临的挑战，以WBI为参考，我作为引导师和团队领导对团队在协作方面的问题有了基本认识，快速了解了团队，使得工作坊更有针对性。之前还对每位领导团队成员进行了WBI个性测评报告一对一解读，对个别人进行了辅导。
在工作坊中， 按照克服团队协作五大障碍（FDT）工作坊 引导流程和经验，以及对团队的了解 ，以WBI提供的这些信息为线索，大家坦诚分析自己个性特点，认知并分享了，如：自己对团队协作最有贡献的及最有 - 影响的个性特点。
如：就外向性维度指标，大家认识到：“我们平时吵来吵去、互不相让”、“谁也不服谁”… ，透过个性认知和分享，打开了自己，同时加深理解了同事。这为团队创造了真诚相处，不惧怕暴露自己缺点的相互坦诚的氛围。
在WBI的其它维度上，大家对自己&对团队做了坦诚的反思。最后，在大家热情参与、积极讨论下明确了“个人行为改进行动“承诺，达成了发展建设性冲突的”团队冲突契约“。
工作坊之后， 大家定期回顾改进行为，并进行持续地改进。这个领导团队在总经理的带领下，大家畅所欲言、齐心协力，超额完成了2019各项指标。今年，鼓足了干劲，把因疫情耽误工期抢了回来。
当时，这家民企业绩持续增长，很可能马上上市。但董事会发现，目前该领导团队不像团队、没有团结协作，根本不能适应上市后迅速扩张的组织&业务。这个团队不仅是团队成员工作背景差异很大，可以说他们是“八国联军“，因为80%的成员来自不同的外企，而且团队成员的个性差异很大。
工作坊前 ，对每位团队成员进行了WBI测评以及报告解读。我和CEO对团队及其成员的个性状态进行了分析，讨论了工作坊进行中的要求、可能的难点，明确了要达成的结果。以外向性为例，这个团队喜好快节奏，在社交方面互补；CEO与HRD对比发现：他们俩有时互补、有时相近，如在说服影响上，HRD更喜好推销他自己的想法和观点给比较慢热&内敛的CEO。
工作坊中 ，虽然CEO要控制自己少批评他人，特别是批评HRD，但还是忍不住。好在我事先有了准备，及时引导，如: 先自我反思，后指出他人的问题。
在对个人自己以及团队的认知和分享同时，大家还进行了“配对”认知、分享&反思，如：在尽责性维度,即计划执行上，发现CEO&HRD间的个性有差异但不是那么大（除遵从规则外）。HRD在主动性、可靠性，关注细节都偏低，且与CEO没有互补，在遵从规则上与之差异较大，两人均不关注细节，CEO经常给HRD补漏。
HRD表示：以后要多想想自己的问题…；CEO也表示能够理解并接纳HRD……在WBI及引导师帮助下，大家敞开心扉，畅谈自己在团队协作方面的优缺点，加深了自我觉察及对同事的理解。
工作坊结束时，大家对加强团队信任的行为做出了承诺、制定了团队冲突契约，明确了团队主题目标-最重要的一件事，确定了持续推进团队协作行为的方法和措施。去年年初，该公司成功上市，当年股价涨幅超过1.5倍。
在与享有很高专业威望的律所团队领导谈话后，我非常钦佩该律所领导打建团队的胆识与决心，因为一般律所都是以某律师vs某案件来运作，律师在大家眼里都是“冷冰冰“、”伶牙俐齿“的”单干户“。在律师界以团队形式运作是前所未有的。
之前，在团队领导的带领下，已经运用兰西奥尼先生的团队协作理论在实践团队协作中。
工作坊前 ，对团队领导及团队成员进行了一对一WBI报告解读；给大家展示了团队成员个性分布。工作坊前一天，请大家再次认真阅读、理解WBI报告中重要的潜在警告。
工作坊中 ，大家以WBI为线索认知并分享了自己个性特点对团队协作的贡献与影响。
大家看到了团队成员在个性上的相同与不同，反思并分享了对自己的强弱项认知。大家分析了团队整体的强弱项，如：在亲和力维度，多数人更喜好独自工作，关心他人不够；大家分析复杂问题以及在创新上的个性特点。
工作坊中 ，结合在工作中的观察和感受，大家坦诚地交换了相互认知及个性、行为背后的真实想法。团队就推进团队信任&发展良性冲突，做出了个人行为改进； 大家热情直抒己见达成了团队冲突契约；团队所有成员清晰&明确了至年底团队的的“重中之重“目标-主题目标，并做出了承诺。
之后，对个别人进行辅导，开始在思想上和行为上非常大的改变。
WBI在打造高绩效团队工作坊有许多成功运用的案例
如：某一安防设备公司领导团队。本来他们是想请我去给他们这个领导团队做“加强横向合作”的培训。经分析发现，根本原因是这支领导团队缺乏凝聚力，没有共同的目标和行为准则。所以，在去年十月初该领导团队举行了“打造高绩效团队”的工作坊。在坦诚讨论、反思自己的个性行为等活动后，承诺自己的行为改进，并达成了团队冲突契约；当场大家决定挑战年底销售目标，即再增加10%为团队的主题目标。在接下来十周内（至年底前），每周的公司周会上，围绕实现该目标回顾和行动，集体高效解决问题，最终，达成了以前不敢想的目标。同时, 公司领导团队成员不仅学会了怎样打造团队信任，掌控团队冲突，制定团队重中之重的主题目标，以及高效周会，还使得公司横向合作空前顺畅。
工作坊之前
1）WBI帮助团队领导及引导师了解每位成员的个性特点、团队整体异同及特点、理解可能的集体及个人冲突及所引发问题可能来源；
2）解读WBI报告，作为引导师可以透过WBI个人报告对参与者有了解，可以同工作坊参与者交谈、认识，增强信任。
3）对团队成员来说，帮助认识自己、自己的强弱项，特别是潜在优势及潜在警告。可以做出相应的行为改进行动，和／或IDP（个人发展／改进计划）。
我目前在十几个团队中运用了WBI，解读过200余参试者。绝大多数的参试者都很认同WBI的测试结果，仅仅极个别的人提出了一些异议。产生这些异议的成因多是由他们自己在测试时的状态（接电话、不认真）或过于自负、和遮掩等相关。
工作坊之中
1）以团队五个维度分布图为线索，引发大家对团队整体特点（相同、互补等）认识、讨论、反思交流
2）借助WBI五个维度上及具体指标，引发个人vs团队，个人vs个人的个性异同的思考，促进发展团队协作行为及形成掌控冲突的约定；大家能积极参与到明确并承诺取得团队目标等行动中。
3）通过WBI对团队、对自己照镜子，使得大家认知自己的个性行为对团队的影响；帮助大家自我觉察，坦诚开放地对待自己的弱项，调适自己行为。
工作坊之后
1）对自己承诺的行为改进进行定期回顾, 落实IDP（个人发展计划）
2）对团队达成的冲突契约、主题目标等进行定期回顾
3）以WBI&同事反馈为线索，持续自我行为改进。需要时，进行个别辅导。
WBI在个人发展方面的应用实例数不胜数。如，我团队一成员成功运用WBI做为“镜子“，使这位”技术专家“型、特别”自信“、总是”有理“的某专业培训经理迅速成长为受大家认可的亚洲区该专业能力发展负责人。
正如兰西奥尼先生指出的：企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展战略,也不是来自技术,而是来自团队协作；团队协作非常强大而且弥足珍贵；团队协作不需要高明的技巧和大师般的智慧，只需要勇气和坚持。
在提升团队绩效及团队凝聚力工作坊前、中、后运用WBI作为一面镜子，在外向性、亲和力、经验开放性、尽责性、情绪稳定性等五个维度、在具体指标上揭示了团队及个人的潜在优劣，结合团队工作特点、遇到的挑战，使团队和个人能够“扬长克短“，促进团结协作，提升团队绩效，迈向卓越。