第1个回答 2022-07-14
最近“向上管理”成为职场中的热词，《得到》中有多位老师都谈到了向上管理，我将这些专栏文章做了一下梳理，从工作实际来看，向上管理确实非常重要。
向上管理就是一种向对你有管理权力的人，施加影响力的方法论。向上管理的目的，不是办公室政治，不是溜须拍马。向上管理的目的，是利用高超的影响力，善用老板掌握的资源，达成企业、部门和自己的目标。
为什么要向上管理？因为资源有限，职场生存不易。职场生存就是破局的过程。所谓局，就是人与身边的各种资源之间的相互作用关系。资源和关系都是有限的，甚至是不利的。如何充分利用这些资源、扭转不利的关系，决定了你在职场的生存难度和发展前景。在这个局中，最重要也最容易被忽视的资源是你的老板，你的上级。向上管理，就是想办法从上级那里争取更多的资源和支持。其实，《Managing Up》这本书的原始意思，就是讲如何可以从上司那里获得更多的关注和资源。
为什么向上管理这么重要？因为向上管理可以帮助你成功。上司是一个你在职场里最重要的同盟，很多时候，帮助你的上司成功，比帮助你成功还重要。陈春花讲过一句特别深刻的话，“ 你的绩效的70%不决定于你的绩效，而是你的老板的绩效决定的。 ”为什么这么说？因为你上司的成功和你关系最紧密。你上司的项目成了，你的身价也在提升，他的项目败了，你在团队里再威风也没用。在一个团队里，上司的成功概率是最高的。他的信息、能力、视野、资源都比你多，所以如果有一个人能成， 也是他能成，所以理论上说，和上司结盟是最经济的事。
如果向上管理做不好，会怎么样？你成功的几率会大大降低。上司不升职，你的上升空间也有限。如果有一天他因为业绩不行被调离，那么继任者要么来自其他部门，要么空降，不太会从本来业绩就不好的部门里选，简单说，老板发展得不好，你也没戏。
为什么一定要做向上管理呢？一方面是通过成就上司成就自己，一方面也是帮自己省事——你很快会发现，如果你不花精力去管理上司，你也需要花同样的精力应付他的各种不合理的管理。所以，还不如主动出击。
那么如何做好“向上管理”？
做好三件事情即可，一是对表，要和上司保持良好沟通；二是建立信任，超预期完成任务，做一个靠谱的下属；三是做好“支撑”，补位不越位。
一、对表就是“客户思维”，把上司作为你最重要的客户，要清楚地了解你的上司或者上司的上司真正关心和思考的是什么。如果他们思考利润，你在思考成本，他们思考未来，你在思考现在和过去，就很难形成一致的意见，更不用说向上管理了。你和上司之间一定要步调一致，方向一致。就像海豹突击队进攻以前，就是说清楚两件事，一是今天的任务是什么，要营救谁、还是干掉谁，二是现在的时间是几点几分，对好表。
沟通的过程中，要注意了解你的老板，用他适应、习惯、需要的方式和他沟通，达到你的目的。比如，有的老板是阅读型，有的则是倾听型。阅读型的需要你给他写报告、列数字，这样他才能很快把握你要汇报的东西；而倾听型的呢，可能更喜欢你当面和他把事情讲清楚，甚至用感性和情绪打动他。
二、向上管理的前提是你的上司信任你，如果缺乏基本的信任，你就不会从他那里得到任何资源，他也不会听取你的任何建议。如何建立信任？你要超预期完成任务，做一个靠谱的下属。
这可以从追求工作的 “ 独特性 ” 、职位的 “ 不可替代性 ” 、工作成果的 “ 标志性 ” 这三个方面来考虑，然后分步实施。需要说明的是：独特性、不可替代性和标志性之间，是有逻辑递进关系的，是一环扣一环的。
第一，你要花时间去了解工作的核心内容，注意学习，并创造一些独特的工作方法，特别是那些具有创新性的解决问题方法。一个人掌握某一个岗位的工作诀窍越多（英文叫做Know-How），往往意味着他更容易在工作过程中事半功倍、创造出预想之外的工作结果。他会有更多的机会让领导产生出乎意料的感觉，这时，他的下属力就会被认为比较强。然后，这种独特性就会引发出不可替代性。也就是说，一个人的工作独特性越强，就意味着他越难以被其他人替代。
第二，不可替代性。有很多人工作的独特性，是建立在自己的特质和禀赋上的，这个就很厉害。选行业、选职业，一定要考虑到自己的资源禀赋。很多人的工作内容，是别人无法简单学习的；他的工作水平，也不是同级别的人可以随便达到的。这就意味着，你现在的工作，很大程度上是建立在你的特质，独特的能力，独特的资源禀赋基础上。也就是说，要充分发挥自己的比较优势，善于发挥自己的强项，找到合作伙伴，弥补自己的弱项。
第三，标志性。如果你的工作诀窍没有他人可以掌握，你的实力就是超群的。接下来，你需要考虑的，就是要不要把你的创新方法整理出来，供别人来学习。如果是这样，你就为组织带来了贡献，甚至开始具备向领导岗位进发的基础。不过这时，从你的职业生涯角度来考虑，你要考虑在这个组织中为自己留下里程碑式的标记。比如因为你，公司有了发展新客户的方法，公司开始在一些细分市场上深耕，等等。这都是结果上的标志。有了这种标志，就可以向整个职业市场发出硬邦邦的下属力的信号。有了在职场上的独特影响力，你就可以脱离公司或者组织而存在，失业的焦虑自然就没有了。
三、支撑之道：换位思考；发挥所长；及时补位，但不越位。
1.换位思考。
换位思考，不是让你判断领导的决定是对错，而是思考领导为什么做这个决定？还需要什么信息，才能做更好的决定？在这个角度提供支持。在做好手头事的前提下，提供这些支持，是最好的支撑姿势。换位思考的时候，为了保证工作顺利，要注意至少提升两级来思考，也就是说，作为部门负责人的你，应该至少要从公司主要领导的角度进行思考。因为分管领导的思路不一定非常契合公司主要领导的思路，甚至二者有矛盾，如果仅仅从分管领导的角度思考，至少是不够充分的。
2.发挥所长。
每个领导都有自己的优势，也会有弱点，要做好支撑，关键就是尽可能发挥领导的长项，自己来弥补他的弱项。以英特尔为例，诺伊斯、摩尔和格鲁夫，分别擅长把握方向、钻研技术和管理，风投之父阿瑟•洛克是这样评价英特尔的“三驾马车”的：“没有诺伊斯，英特尔成不了大公司；没有摩尔，英特尔成不了技术领先的公司；没有格鲁夫，英特尔成不了高效率的公司。英特尔的三驾马车每个人都很重要，但他们三人的合作更重要。”
如果领导天天盯着你的短处而不是长处，是不是你也很痛苦？换位思考下，如果你天天盯着领导的短处，是不是他也很难受？再换位思考下，如果你是领导，你会愿意支持一个支撑自己发挥长处的下属，还是愿意支持一个天天要求你改变风格，去配合他发挥优势的下属呢？
3.及时补位 不缺位。
对于领导的短处，是不是该视而不见？拍马屁和支撑的区别就在这里—— 拍马屁是让领导躺在舒适区，对缺点视而不见，降低团队效能，而支撑则是辅助决策，及时补位，让团队目标更好地实现。
果壳网COO姚笛讲过一个故事：2006年他在雅虎阿里巴巴负责一个产品部门，团队刚刚完成了一个新产品发布，大家拼得很辛苦，工作完成得也不错，但他在管理上比较苛刻，所以没想到及时地表扬大家。他们团队中的一个产品经理，就给他发了一封很长的邮件，邮件的开头简单说：“姚笛，这次项目完成得不错，大家也很辛苦，应该鼓励。可能你太忙顾不上，我就帮你写了一封邮件，你要觉得合适，简单改改就可以直接发给大家，给大家打打气儿。”他看完信之后非常触动，庆幸有这么一名下属。
这个案例里，最重要的其实是后面那句话——“我帮你写了一封邮件，如果你觉得合适，简单改改发给大家……”注意要补位，而不是越位。如果这个下属直接把邮件发出去，这个事情就变成了夺位——支撑就变成了撬动，这个度就过了。
参考文献：