第1个回答 2022-07-23
第一阶段项目管理及突破点
对于刚起步的组织发展到一定阶段发现一个问题野路子的项目管理已经成为阻碍组织发展的一个重要瓶颈。组织人数再多就会出现混乱，根据对许多客户的了解和观察这个阶段一般是发展到整个团队的人数达到二十到三十人左右。团队会在这一规模上下进行浮动 ，这时候想要突破这个瓶颈需要组织做两件事情。
第一件事情是要发现和授权管理人才，将团队进行层级化处理。这里要引入一个概念就是最近几年非常火的团队扁平化管理模式，这一模式比较知名的就是小米团队。从理论上说扁平化的管理的确减少了沟通成本和管理成本。但是这种结构存在着严重的不稳定性，在团队处于高速运转的时候表现出先进性，但是一旦节奏慢下来就会出现管理问题。例如随着经济的放缓和人员的增多小米最终还是选择了适当的层级化管理。而且过分的扁平化也不利于组织的成长，扁平化管理就意味着管理者的减少。管理者作为团队的大脑，在协调和组织的同时还需要进行总结反思。而组织与协调是重要而紧急的事情，总结与反思是重要而不紧急的事情。如果资源和时间不够的话肯定是先要做重要而紧急的事情。缺少总结和反思的组织就像一个只是吃放和睡觉的人一样，缺少成长。所以对于一个想要突破这个瓶颈的团队来说人才是自己重要的。
第二件事情就是管理的规范化和标准化。在只有十个人以内的时候，会接触到一些标准化的概念。于是有些团队就去实践。但是发现标准化规范化带来的结果是反而效率降低不适合发展。意识上对标准化进行抵制，还有一种情况是是理解标准化就是考勤标准化，于是抓考勤抓加班。这些都是对于标准化和结构化的误解，其实我们应当焦聚我们的目标来实行我们的结构化和标准化。而不是将目光焦聚于结构化和标准化自身。
第二阶段项目管理及突破点
有了合适的人才后，团队就可以进行扩大，接下来工作就是建立标准管理方法。例如许多的软件团队都请了咨询师建立了CMMI体系。但是CMMI体系是一个逐渐成熟的过程。不可能一蹴而就，需要以成熟度提升的思维去利用和实践。但是现实情况是很多的团队和组织追求完善努力的想把一套完整的CMMI体系在自己的团队中进行落地和实践，这就好比战场上虽然铠甲是一个好东西，能够减少伤害。但是铠甲的重量也要根据人员的强壮程度来量身裁剪。对于一个十分瘦弱的人员也许先护住要害部位就可以了。如果非要护住全身穿一副很重的铠甲，造成的结果往往是行动都很困难更别说作战了。这就像是我遇到的一些组织和团队老在CMMI制定的100多个项目管理过程模板上坚持和纠结造成标准方法不能落地。所以在这一阶段要做的三件事情是:
第一件事情推进标准化体系制度的落地，这里强调的是落地而不是简单的制定。不要简单的认为请专家制定完体系就可以真的能够使用。最重要而且是最难做的事情其实是如何使体系落地。要使体系落地可以遵循一下几个方:
首先需要先根据实际情况制定落地版本，这个版本的制作要基于完善的体系版本又要小于完善的体系版本，小到什么程度？就是再小就不能够成为一个闭环的体系了。注意是闭环的概念。例如对CMMI的裁剪最低范围工程要保证对需求，设计 ，开发和测试都进行了覆盖。（除非特意做某个阶段）。
其次有勇于改变和推广的勇气，不少组织其实上面的工作做的都很到位。就是缺少推行的决心和勇气。大家都没有敢于担当的精神，在这一点上领导的决心很重要只要领导下决心推行绝对是有效果的。所以一定要取得领导的支持。
第二件事情是推进组织分工的精细化，随着人员的增多要保证工作效率的提升一定要促进人员或部门分工。逐渐实现分工合作，每个部门都有自己的主要工作。在随着分工的逐渐明细公司会越发展越大，但是在这种团队或组织工作以后很多人发现自己只会做某一部分的工作了，或者是有些技术人员突然发现自己已经不能再负责技术工作了只能去进行管理工作。但是这是组织或团队发展的必然结果作为管理者应当接受这一事实。
第三件事情就是进行绩效管理，绩效管理是一把双刃剑需要进行合理的使用，使用的时机或方式不对。都可能对自身产生伤害。使用时机选择方面很多很小的团队就开始使用绩效管理，结果造成团队激情的丧失。我们应该理解绩效管理其实是在人员过多，功劳无法进行合理分配的时候采取的一种相对客观公正的方法。也是一种非常僵化的方法，起的导向性非常强。例如很多团队在实行绩效管理以后发现团队成员只做绩效规定的事情而不在去做风险比较大的尝试和创新了。例如以前有一篇文章叫做《绩效制度害死了索尼》说的就是由于完善的绩效制度阻碍了索尼公司进行创新最后公司走向衰落。
第三阶段项目管理及突破点
经历了标准化阶段以后，组织开始向精细化的项目管理进行发展，所谓的精细化发展就是每个成员会像一个个螺丝钉一样来共同进行工作。组织实现了自我运转在基础项目管理层面已经日臻完善，不在依赖于特定的人员。基层人员甚至中高层人员的流动都对于组织的影响不大。这个阶段的组织需要做的事情包括:
第一维持稳定，保证组织的正常运行。所谓的维持稳定指的是要形成工作节奏和工作文化。这时候的工作文化很重要，因为大家都作为了一个螺丝钉来进行工作，工作过程难免乏味要在这个乏味的过程中给大家增加一点靓丽的色彩需要我们去人为的制造各种惊喜。例如定时的团队建设活动和交流沟通等。
第二对领导意愿的思考和支持，作为大公司的个体，在这么大的人员幅度之间作为中层或基层很难看清方向和大局，只有高层人员才能够看清方向，这时候需要力出一孔。各层级为上一层级进行服务。