导语：据统计，中国新设立的企业中，有60%-70%能够正常运作一年;到了五年的时候还能正常运作的企业急剧下降到了20%;到了十年的时候通常就只有5%的企业在继续运转;而到了50年的时候这个比例就下降到了1%。为什么大多数的中国企业只能各领风骚三五年呢?
一、引导全体人员树立正确的财务管理观念。
1、风险收益权衡——对额外的风险需要有额外的收益进行补偿
我们所指的是预期收益而不是实际收益。我们只能预期未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况。额外的收益
将补偿额外的风险，这就是为什么企业债券的利率高于国债利率的原因。
2、货币时间价值观念——今天的一元钱比未来的一元钱更值钱
财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。在经济学中这一概念是以机会成本表示的。为了衡量财富或价值，我们使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则拒绝。如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估项目的未来收益和成本。
3、现金流量观念——价值的衡量要考虑的是现金而不是利润
衡量财产或价值使用的是现金流而不是会计利润。现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金。而按权责发生制核算的`会计利润是赚得的收益而不是手头可用的现金。公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。例如，资本支出如新设备的购买将在几年内折旧，折旧费从利润中扣减。但是，与这一支出相关的现金流则是一次发生的。现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时间。
4、增量现金流——只有增量是相关的
我们应当从增量上考虑，即比较新项目上马和新项目不上马的现金流变动情况，更确切地说，应是税后的增量现金流。
5、纳税影响业务决策。评价新项目时，要考虑所得税。政府也意识到税收会影响公司的业务决策，因此可以在一定程度上用税收来影响公司的支出。纳税对于公司确定财务结构也起着很重要的作用，税法使债务融资优于股票融资。
6、在竞争市场上没有利润持续较高的项目
如果某一产业利润丰厚，它将吸引大量的厂商，由此增加的竞争将导致利润下降到投资者要求的收益率。相反，如果某一行业所提供的利润低于投资者要求的利润率，则此行业中将有厂商退出，由此会减少竞争，价格会相应上涨。
由此看出，在竞争市场上极高的利润不可能长时间持续存在。在这种情况下，我们使市场竞争减少的途径有两种：
一是使产品具有独特性，二是降低成本。
二、完善财务组织结构，进一步明确财务管理中心管理职能。
财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分：
1、财务管理职能
主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。协助制定考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究;
2、资金管理功能
至于资金管理，公司现在实行的统收统支、划拨备用金的集中报账资金管理制度，适合规模较小的企业采用，在我们企业现有的条件下，可并入财务管理职能。但随着集团公司规模的急剧膨胀，集团公司应建立结算中心或内部银行的资金运作方式。通过成立结算中心或内部银行，引入银行运作机制，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷;
3、会计核算职能
负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分(子)公司的会计核算工作。
三、建立“三统一分”的财务管理体制，强化总部财务管理中心职能。
在实现财务核算电算化基础上，建立“三统一分”为主要形式的运行机制，对下属公司独立核算部门实行财务机构统一，财务人员统一，资金运营统一和经济核算分离的新型管理制度，并仿效金融机构运作的功能，将信贷、结算、利率等内容引入企业内部。
1、实行“机构统一”，理顺财务关系
许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行“机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各单位的财务机构为财务中心的派出机构。两个层次，各司其职，集团公司的管理职能通过下达专项管理规范性文件，自上而下，自下而上地贯彻落实和反馈，集团公司专项管理规范性文件，综合了集团公司管理多项职能，支撑着上下两层财务机构的衔接和统一，形成集团母子公司上下贯通，条块结合的管理体制。
集团公司财务中心负责管理和监督整个集团资产运营的职责，负责集团资金筹措和调度管理，负责对资产投入公司的综合财务信息及经营状况进行必要的监控，负责集团各个子公司财务、会计核算中协调和制定符合自身实际情况的财务经营政策等多项职能;
各子公司财务部负责本公司内“三统一分”财务运行机制和“三项重心”财务制度的全面落实和运作，负责与母公司职能衔接和统一。
作为母子公司财务机构中间层，是由众多项集团公司专项管理规范作为管理职能渠道来支撑，从而达到上下衔接的目的。
财务中心根据基层经营规模和核算需要，合理确定其财务机构的设置和核算形式，由财务中心一个口对财政、税务、银行办理业务。
2、实行“人员统一”，强化职能工作
实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，对财务人员进行定期财务法规和专业知识培训，经考试合格后取得上岗资格。各基层单位需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心按用人单位的2倍数额提出人员名单，用人单位选择以后，由财务中心与用人单位签订合同。财务人员按职称、职务不同，能力不同，实行有偿使用，定期轮换。对委派到各用人单位的基层财务负责人，报经会计师批准后，财务管理中心下文聘任。财务人原因业务技术等原因违背用人单位聘用的，由财务中心安排业务培训，培训期间只发基本生活工资。
这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。
3、实行“资金统一”，提高运营效 率
本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心——内部银行，明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。各下属单位一律不准在外开设账户，逃避监督。这样做，不仅集中了财务，而且加强了资金监控，提高了资金利用效率;同时内部银行充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量;而且通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。
4、实行“核算分离”，确保核算真实
在机构、人员、资金“三统一分”的基础上，集团公司将各下属单位的会计核算一律单设会计账簿，分别核算成本，计算盈亏，具体工作由财务中心负责。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效的避免了原体制下有些基层单位各自为政，弄虚作假，虚拟成本，虚盈实亏等现象的发生，确保核算真实。另一方面，通过财务中心实行的标准化核算，维护了下属单位的合法权益。
四、搞好“三个重点落实”，建设新型财务管理制度。
改变传统的基本上以记账、核算、报账为主，对企业的经营活动只能做事后反映的财务管理方式。传统机制主要弊端是财务管理不直接参与生产经营活动，更不参与经营决策，所以财务管理仅是一种“核算型”的管理。集团公司应按照“三统一分”运行机制的要求，提出并建立全新的财务管理制度，实现财务管理“三个重点落实”的目标，使财务管理做到对生产经营全过程的控制，实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。