"到底什么样的人适合当项目经理？”是绝大多数组织已长久以来的困惑。
据Standish Croup调查，82%的项目公司都选错了人。在美国，不同项目上积极工作的员工只占30%，而在世界范围内，这一数字更是低到只有13%。
在过去的二十年里，Standish Croup研究了数百家组织的项目业绩表现，收集了250万个项目的2700万员工的数据。在不同行业、规模、国家里，项目管理者们都在试图搞懂为为何不同项目的员工表现天差地别。
正如Standish Croup的研究，并不是所有人都擅长项目管理工作，在当前状况下能把项目管理好的人也较为稀少。
一、项目管理者的能力素质
项目管理本质上是一种基于战略方向、组织开拓创新的进攻学问 ，其目的在于组织来源于各方的资源在短时间内形成合力，完成突破性的目标。事实上， 擅长项目管理的人往往也擅长组织力量进攻。
1.和谐的人际关系
常常有人问我，项目经理的什么技能是最重要的，我会毫不犹豫地回答“人际关系技能”。不会与人打交道的项目经理，会遇到很多麻烦。
一位大建筑集团的董事告诉我，他不得不把一位项目经理调到一个不必与人打交道的岗位。这位项目经理懂建筑，也知道如何做计划，但他常常惹人生气，使那位董事要花费很多时间去平息人们的情绪。
然而， 人际关系技能在大多数组织都被低估了。 我几乎没有见到因为项目经理不会制作
甘特图而失败的项目，倒是常见很多项目因人际关系问题而陷入严重危机。
2.系统思考的整合能力
项目管理者面临的挑战是：如何把大家的职能利益观念改变为项目利益为先。从人性角度，每个人都生活在自己世界中，每个人都有自己更关心的事情。市场人员更多从市场分类和市场趋势的角度看问题；工程师从实用性和功能规格视角出发。就项目而言，一个常见的情况是，计划部门强调进度“要快”、财务部门要求“省钱”、质量部门挥舞“质量第一”的大棒、市场部门高举“客户至上”的大旗……你需要识别这些差异，让大家首先从团队最优的看问题。
显然，让一群本来目标、利益和习惯都不一样的人统一目标、统一步调、凝聚成团队、建立协同性，是相当不容易的。
项目经理必须要善于化解跨职能、跨专业部门/团队的矛盾，尝试找到各方达成妥协的方案，这也是项目经理最重要的职责之一。事实上，项目管理的本质就是整合，为了做到这一点，项目经理应站在全局角度来思考和解决问题，找到各利益相关方之间的平衡点。作为项目经理，你的责任是组建一个有集中项目目标、统一想法的组织单元（尽管这往往不像部门那么显性）。
3.换位思考的沟通能力
项目是一个充满各种项目利益相关方的矛盾和冲突的载体，作为运转核心的项目经理，必须要通过自己的努力，协调项目中各种利益相关方，化解矛盾，达成共识，达成目标。因此，项目经理必须要具备很好的沟通能力。请注意，项目经理必须具备主动沟通的本能。
在沟通中，达成共识的关键是“换位思考”，至少要有一方会主动站到对方的角度去思考问题，才有机会促成双方的共识。如果大家都仅仅站在自己的角度来思考问题，而不替对方着想，这个共识势必是很难达成的，其结果就是沟通效果不好。
技术专家们没有经历过对方的工作环境历练，难以想到对方的困难（更谈不上），理解不了对方诉求背后的真实原因，因此很难做到站在对方的角度思考问题，这时常造成不同利益相关方之间的误会和矛盾。项目经理必须帮助各位专业骨干和专家化解矛盾、达成共识。因此，项目管理者要站在不同利益相关方的角度思考问题，理解他们各自的苦衷和期望，先与他们各自达成共识，再尝试帮助他们进行沟通，促成他们之间达成共识。项目涉及的利益相关方越多，项目经理就越需要换位思考，难度也越大。
不懂换位思考的项目管理者于项目成功不利，于自己的幸福感也是一个悲剧。
4.仆人式领导项目相关方
项目团队中喜欢以领导和专家自居的项目成员太多了，逼迫项目经理们不得不修炼以柔克刚的本事。从我国当前的项目管理环境来看，在大多数人看来，除非项目经理除了项目管理工作外还管理着某一职能部门，否则项目经理就不是领导。因为在大多数人的传统认知里，职能部门的领导更像是大家心目中的领导，因为他能决定部门内所管辖人员的薪资和晋升。而对于项目经理，在别人眼里就是一个“打杂”的！
怎么才能在有责无权的情况下带领团队呢？我们发现，最有效的是采取“服务大家”的方式，这样大家才能积极主动地、高高兴兴地按照计划和要求干活，这就是罗伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf)倡导的仆人式领导模式。仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学，他们以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。
项目团队往往是由专业和技术骨干及专家组成的，他们往往都很有个性，因此，大多数时候得靠“哄”，要通过“仆人式”实现对他们的领导。除此之外，还要通过“仆人式”影响领导做出有利于自己的决策。当然，更优秀的项目经理不但能影响领导做出有利于自己的决策，而且还能不让领导察觉出来，让领导以为是自己想出来的，这样的人才是真正的高手。
“仆人式”领导还有另外一个优点，就是不必承担拍板责任。当项目经理没有直接约束他人的权力时，如果可以名正言顺地给领导做汇报，借此机会影响领导的决策，借助领导的力量约束自己的项目成员和其他项目利益相关方，这才是项目经理最有用而且风险最低的权力，也就是我们所说的可以有机会影响领导的权力。
二、 项目管理者的性格特质
经常有人问：什么性格才适合做项目经理？这个问题真是不太好回答。要成为项目经理不需要什么天才，但的确是需要一点天分的。这其中性格因素就是其中的一个需要考量的天分。
迈尔斯布里格斯类型指标(Myers-BriggsType Indicator，MBTI)表征人的性格，是由美国的凯恩琳•布里格斯和她的女儿
伊莎贝尔•布里格斯•迈尔斯制定的。该指标以瑞士心理学家
荣格划分的8种类型为基础，加以扩展形成四个维度（表1），这四个维度就是四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近哪个端点，就意味着这个人就有哪方面的偏好。如在第一维度上，个体的性格靠近外向这一端，就偏外向，而且越接近端点，偏好越强。你可以通过MBTI测试自己的性格特征。
表1 MBTI的四个维度
维度 类型 相对应类型英文缩写（全称） 类型 相对应类型英文缩写（全称）
1外向E（Extrovert）内向I（Introvert）
2感觉S（Sensing）直觉N（Intuition）
3思考T（Thinking）情感F（Feeling）
4判断J（Judging）感知P（Perceiving）
1.外向V.S.内向
项目是人做的，项目经理的绝大部分时间是在和各种各样的人打交道。一般来说外向型的人容易和人交流，内向型的人不太容易和人交往。但是我们不能简单地做出推论说外向型的人就一定适合做项目经理，关键在于和人打交道的过程中你是否有成就感。如果人前一套，人后一套，每天上班就像在演戏，那么即使你很擅长和人打交道，我也不建议你做项目经理，因为这份工作对你意味着痛苦，而非快乐。
2.感性V.S.直觉
项目管理既是科学也是艺术。科学的事物需要可度量、可复现、可控制。
德鲁克说过，凡是可以度量的事物，才有改进的可能。项目管理过程中，项目经理会遇到各种各样的技术问题，面对技术问题我常用的方法是，搞清楚里面的关键因素及其相互关系，并抽取关键参数，在与技术人员打交道的过程，重点盯住关键参数是否正在向良性的方向发展，通过这种方法，就不容易被技术人员“糊弄”，事情就不会变得不可收拾。而感性方面的技能往往用在对人的激励方面和关系处理方面，尤其是应对复杂的公司政治关系方面。如果这二者应用的场景搞反了，除了让自己焦头烂额之外，几乎不会有任何收获。
3.思考V.S.情感
逻辑思维往往和理性思考连接，情感直觉往往和感性关联。项目管理科学有几个关键的思维逻辑，抓住本质的东西，无论事物如何变化都不会惊慌失措。这些思维逻辑有：分类分级思维、不求完美思维、整体最优思维、PDCA思维。
分类分级思维。当有纷繁复杂的事物要处理时，不要眉毛胡子一把抓，而是要先分类，减少信息处理的维度；如果分类之后还是无法兼顾所有方面，那么就要考虑分级，也就是先抓重点。
不求完美思维。这包括事和人两个方面。项目上的事跟项目的特点是相关的，因为项目的复杂性和不确定性，往往一开始无法制定完美的计划，需要根据渐进明细的原则，滚动式规划。另外，项目上的利益相关方多，作为项目经理要平衡各种利益相关方的利益，而不是满足所有利益相关方的利益。
整体最优思维。项目管理的三大基准是范围、时间、成本，当然也可以再加上一个质量。现实中由于竞争激烈，商业环境变化多端，项目经理往往眼睛只盯住进度，而忽略了其他几个方面；或者是因为成本优先，而放弃质量；更有甚者，项目初期只谈成本，项目中期只谈进度，到了结束的时候又盯住质量不放。这些实际上都是违背了整体最优的原则。
PDCA思维。项目管理过程中难免不会遇到障碍和困难，面对团队成员报告的问题，作为项目经理，一定要淡定从容，按照如下步骤处理项目中问题：调查和确认事实、分析问题的影响、制定计划和解决方案、采取行动、检查行动的效果，再图改进。
项目管理过程可以说就是一个处理信息的过程，直觉可以帮助你做决策，但是千万不要让其成为主要的模式，直觉往往和人的动物性相关联，而作为人类与动物的最本质的差别就是人有自知与自主的能力，这是造物主赐予人类的法宝。
4.判断V.S.感知
不可否认有些人天生就很有计划性，我们常常评价一个人做事很有条理，或者拎得清，其实就是在说这个人做事很有计划性。项目经理如果自由散漫地对待工作，往往导致混乱不堪的结果，并且使项目“永远”不能结束。
事实上， 除了性格因素之外，人生态度也是项目经理能否胜任重要因素。 项目经理承受的压力是立体全方位的，好的项目经理应该是积极乐观的，否则很难适应项目管理工作。 久而久之，你可能变成一个愤世嫉俗的人。如果仅仅把项目经理职业当作谋生的手段，而不是当作发挥自己才能的事业，那么结果往往是痛苦不堪。作为项目经理，你尤其需要保持乐观积极的态度，才能应对发起人、客户、供应商、团队成员、用户、社会及文化方面的压力。