第1个回答 2022-06-14
在PMBOK知识体系中，工具与技术是很重要的考点，同时也是适用于工作和生活的直接技能和方法。深刻理解工具与技术可以提高自己处理问题的能力。
备考的同学们建议完整看完工具在不同过程中的应用， 提别注意关键字，用于在做题时快速定位某个工具。 仅自我提升的同事们只需要看 定义或加粗过程的介绍 就可以了。
本篇文章主要总结数据收集技术，用于从各种渠道收集数据与信息，共有九个工具与技术。
收集需求 — — 标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。
规划质量管理 — — 标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便 识别最佳实践，形成改进意见 ，并为绩效考核提供依据。
标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。或者来自同一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。
规划相关方参与 — — 适用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）标杆对照。将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较。
制定项目章程过程 — — 可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
制定项目管理计划 — — 经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家(SME)或相关方也可以参与。
收集需求 — — 头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。
规划质量管理 — — 通过头脑风暴可以向团队成员或主题专家收集数据，以制定最适合新项目的质量管理计划。
识别风险 — — 头脑风暴的目标是获取一份全面的单个项目风险和整体项目风险来源的清单。通常由项目团队开展头脑风暴，同时邀请团队以外的多学科专家参与。
可以采用自由或结构化的形式开展头脑风暴，在引导者的指引下产生各种创意。可以 用风险类别（如风险分解结构）作为识别风险的框架 。因为头脑风暴生成的创意并不成型，所以应该特别注意对头脑风暴识别的风险进行 清晰描述 。
识别相关方 — — 用于识别相关方的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作。
（1）头脑风暴 一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家。
（2）头脑写作 头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。
控制质量过程 — — 核查表，又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。见图 8-12。
核对单是一种 结构化工具 ，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被 用作提醒 。
基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。
基于项目需求和实践，核对单可简可繁。许多组织都有标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。用来规范地执行经常性任务。在某些应用领域，核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。
制定项目管理计划 — — 核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
管理质量 — — 适用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）核对单。质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。
控制质量 — — 核对单有助于以结构化方式管理控制质量活动。
识别风险 — — 编制核对单，列出过去曾出现且可能与当前项目相关的具体单个项目风险，这是 吸取已完成的类似项目的经验教训的有效方式 。组织可能基于自己已完成的项目来编制核对单，或者可能采用特定行业的通用风险核对单。
虽然核对单简单易用，但它不可能穷尽所有风险。所以，必须确保 不要用核对单来取代所需的风险识别工作 ；同时，项目团队也应该注意考察未在核对单中列出的事项。此外，还应该 不时地审查核对单 ，增加新信息，删除或存档过时信息。
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。
制定项目章程 — — 焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
制定项目管理计划 — — 焦点小组召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
收集需求 — — 焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
访谈是通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。
访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话，但也可以包括多个访谈者和/或多个被访者。
制定项目章程 — — 访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
制定项目管理计划 — — 访谈用于从相关方获取特定信息，用以制定项目管理计划、任何子计划或项目文件。
收集需求 — — 访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管，以及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。
规划质量管理 — — 访谈有经验的项目参与者、相关方和主题专家有助于了解他们对项目和产品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在 信任和保密的环境下开展访谈 ，以获得真实可信、不带偏见的反馈。
识别风险 — — 可以通过对资深项目参与者、相关方和主题专家的访谈，来识别单个项目风险以及整体项目风险的来源。应该在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的意见。
实施定性风险分析 — — 适用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）访谈。结构化或半结构化的访谈可用于评估单个项目风险的概率和影响，以及其他因素。访谈者应该 营造信任和保密 的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见。
实施定量风险分析 — — 访谈可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入。当需要向专家征求信息时，访谈尤其适用。访谈者应该 营造信任和保密的访谈环境 ，以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见。
规划风险应对 — — 适用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）访谈。单个项目风险和整体项目风险的应对措施可以在与风险责任人的结构化或半结构化的访谈中制定。必要时，也可访谈其他相关方。访谈者应该营造 信任和保密的访谈环境 ，以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见。
规划采购管理 — — 适用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）市场调研。市场调研包括 考察行业情况和具体卖方的能力 。
采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。
采购团队也可以调整具体的采购目标，以便在平衡与有能力提供所需材料或服务的卖方的范围有关的风险的同时，利用成熟技术。
收集需求过程 — — 问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。
控制质量过程 — — 问卷调查可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。
识别相关方 — — 问卷和调查可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。
控制质量过程 — — 统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从75 张工程图纸中随机抽取10 张）。样本用于测量控制和确认质量。
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定 。
以上均为数据收集技术，参考文档《PMBOK指南（第六版）》，对以上问题有疑问或者想讨论的朋友们，欢迎评论留言。
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