第1个回答 2022-06-23
建筑业是一个依赖于固定资产投资的行业，属于十分典型的“需求侧”依赖型产业。在如今国内基建投资增速放缓的大背景之下，建筑企业只有通过扩大市场区域、拓展企业价值链、巩固自身核心能力等一系举措来筑牢企业发展的基石。在此过程中，企业为了追求规模的增加而盲目地采用“大而全”的发展模式，导致频频出现“扎堆”“跟风”的现象。
大劳务在研究建筑企业优秀区域化经营实践之后，可以发现企业在向外扩张的过程中，通常呈现“机会式散点经营-无序竞争的区域经营-有序规划的区域布局”三段式发展阶段，即从最初项目部因为项目存在较大机会性和不稳定性而担任实施和经营主体，再到散点布局的经营网点逐步连点成线，由线成面，形成一片片区域情况下区域公司出现的交叉经营，再到最后区域公司形成合理高效的区域化经营体系。因此，在扩张市场区域方面，只有通过一步一个脚印，坚持稳中求进的原则，拥有本地市场作为基础，科学遴选布局区域，构建合理完善的区域组织体系。
— 1 —
制定切实可行的区域布局策略
建筑企业不仅形成了全国化发展的共识，形成了向经济发达地区走的共识。东部、南部、沿海地区、城市群集中的趋势十分显著，这些经济发达区域的市场经济活力高、市场潜力大，房建、基建领域需求高，能够给建筑企业带来较多的发展机遇。大型建筑企业一般采用趋同的全国化的区域布局策略：
中建三局一公司总部坐落于武汉，业务遍布全国六大区域30个省区市，下设区域分公司：华南、华东、中南、北方、西部、深圳、马来西亚分公司。营收以华南区域、华东区域和华中区域来源为主，华南区域业务占比最高。
上海建工总部坐落于上海，由以上海为主要市场的布局到“长三角”+“珠三角”+“环渤海”布局，再到以长三角区域，以及华南区域、京津冀区域、中原区域、东北区域和其他若干重点城市组成的“1+5+X”全国化布局策略。
苏中建设总部坐落于江苏南通，老基地是西北和东北，业务较为稳定。目前采取全国布局策略，发展整体区域由北向南，成立了南方区域公司和广东区域公司。
在选择战略发展区域时，企业不仅是要判断区域的市场容量、竞争强度、地方保护主义等因素，也要充分评估企业自身的能力。在发现自身业务结构无法在国内获得高速发展机会的情况下，可结合企业实际情况，酌情考虑海外市场。
— 2 —
构建行之有效的市场组织体系
建筑企业区域市场的开发多为班子成员负责的高端资源对接而来的项目，在这种情况下，企业的活力不能得到充分的释放，市场化程度也无法取得快速提升。因此，建筑企业应该构建合理的市场组织体系作为高效经营的基础。
1. 钻石型市场组织体系
钻石型市场组织体系至下而上包括信息层、业务层和决策层。信息层负责获取和搜集市场上项目信息，建立在区域经营网络合理布局的基础上，做深做广，最大程度捕获市场项目信息。另一方面，通过对不同业务条线的经营网络进行适度整合，减少市场资源浪费和避免经营网点的重复建设。在钻石型市场组织体系下，企业需不断加强对市场前端人员的综合素质能力，充分挖潜其对市场信息的敏感度与跟踪能力：业务层负责对信息的分配和初步筛选；市场前端人员将获取的信息根据具体制度传送至不同条线的业务单位，再由业务层进行初步筛选；决策层负责根据各业务层上报的市场信息进行决策和项目审批。
2. 立体化市场组织体系
立体化市场营销组织体系的核心为前端经营和全过程经营的三次经营。
前端经营关注经营的主要对象为高端经营和普通经营。高端经营是自上而下进行的，主要依靠建筑企业的领导，针对政府、大客户签订框架协议，提前拿到相关信息。高端经营是最有效的市场经营方式，可以避免进入激烈的公开经营阶段，下级配合单位需及时跟踪落实框架协议，确保将协议转化为项目与合同。普通经营是自下而上进行的，通过市场信息获取体系广泛获取项目信息，依靠企业在资金、成本、技术、品牌等方面的竞争力，在公开市场中充分竞争后获得合同，下级经营单位要坚持“广散网、多捞鱼”的原则，把握每一次潜在项目机会。
全过程经营的三次经营关注点不同，相应的责任主体也不一致。一次经营核心主体在市场体系组织，各级单位市场部人员广泛寻找项目机会，选择优势投标项目，洽谈商务合同；二次经营和三次经营责任主体在项目部，只能通过管理提升节约成本，通过商务管理扩大源头。
3. 一体化/实体化/属地化市场组织体系
随着市场经营需求的提升，以单一的区域公司为代表的市场经营组织越来越不能满足现在的市场经营需要，未来区域公司的定位将呈现由单一市场开发的主体向多功能组织过渡的趋势，比如大部分区域公司被赋予了投资和施工职能，例如中建和中铁的区域公司都兼有投资公司的“第二块牌子”，可见投资拉动施工份额的情况在建筑行业已经越来越普遍，依靠资本获取项目逐渐变成了施工企业发展的核心手段之一。除此之外，区域市场经营已经不能停留在获取市场信息层面，更需要深入地挖掘业主的需求，对项目有更深刻的认识。
项目单元工程中的履约、完工的交付等是建筑企业开拓新市场、新客户、新项目最好的背书，老客户的二次合作也在于前期项目履约的质量。实体化运营能够更好地形成一体化，强化与属地的联系，为当地提供更多的贡献，获得更多的支持。
通常区域公司作为总部市场部职能的延伸，主要负责项目履约、市场经营开发，但实际情况是区域公司属地化程度较低，工作人员多由总部直接派遣，对区域认识了解不深，缺乏稳固的社会资源。未来区域公司必定加强属地化程度，推动人员属地化，强化与当地的联系。
— 3 —
加快属地法人建设
属地法人是指区域公司在属地注册成立的具有独立法人资格的企业，加快属地法人建设对于企业在区域发展具有诸多好处：一是能够增强当地政府、高校、社会组织对于企业的认同感，作为“当地企业”而非“外来企业”参与招投标与工程建设，具有一定的象征意义。二是能够加深属地化职工对于企业的归属感，让各区域公司及管理层在思想意识上完全摒弃事业部制组织模式下各公司对集团总部的思想依赖；属地法人表达了企业在扎根当地长期发展的态度与趋势，员工工作的稳定性得到了进一步的保障。三是能够解决许多区域公司面临的棘手问题，例如中高级职称的评审、安全三类人员取证等等。
建筑企业为了做好属地法人建设，一是要做好人力资源规划及人才储备工作。属地法人人力资源部要前瞻性规划公司未来人力资源需求，通过招聘引进、内部培训等手段不断扩充属地法人的人才“蓄水池”，充分确保人才的数量、质量与结构能够与公司未来发展、资质升级所要求的硬性人员指标相匹配。二是要做好企业资质升级与维护管理工作，根据区域市场情况及未来发展规划，及时补齐相应的资质，并加强后续资质管理。企业领导要在思想上高度重视，设立资质管理专岗或工作小组对接明确责任。
— 4 —
强化总部管控职能
建筑企业总部应加强宏观管控，出台有关集团推进区域公司及属地法人人才建设的指导意见及实施细则，为人力资源管理区域化布局提供明确方向。通过选取各区域中发展较好、具有代表性的区域公司，总结归纳在属地化人力资源管理上的工作经验与成果，制定出一套可在全国各地区复制推广的人力资源管理模式。总部应强化同一区域内各子集团之间的协同联动，避免各自为战，实现优势资源共享、有效信息互通、高端人才合理流动分配的良好局面。
区域化经营是建筑企业未来实现规模增长的有效途径之一，是实现 “揽干分离”的有效载体。企业应当立足于从发展战略和市场竞争的需求,从短中期阶段去思考如何解决经营资源分散、组织协调不足的问题，从而为公司的长远发展奠定坚实的基础。