第1个回答 2022-07-21
明确了价值及价值流，并且按节拍时间组织生产和标准化5S管理后，生产似乎是顺畅了很多，但是成品库存堆积问题却是越发的严重，因为工厂客户是按月来提交订单，所以工厂仍然是按周来安排生产，而且考虑到产品切换有额外消耗，所以工厂生产时大家仍然习惯于按产品品种来进行大批量生产以减少批量切换引入的生产损耗。为此，父亲给大家介绍了拉动生产概念。
拉动生产可以用超市来进行隐喻，在超市里，顾客们从一堆商品中选取自己所需的东西，而并不需要销售员的帮助，超市只需要随时补充那些已经卖掉的商品即可。也就是说，拉动生产有两个含义：第一：下游工位像超市顾客一样从上游工位提取产品；第二：供应商只生产有需求的产品（那些已经被消耗的产品）。而且这种生产需要尽量做到均衡化，即基于客户的需求，按不同产品的节拍时间来平衡生产计划。均衡化越差，则上下游生产过程流量不同就越大，需要的缓冲库存就越多，而这意味着更大的浪费，需尽量避免。也即，按拉动来进行生产组织意味着小批量生产，更频繁的生产产品种类切换，以及更频繁的交付。这里有两个问题，首先，源于福特的大规模生产方法能有效的减少产品切换损耗，为什么我们需要增加切换损耗去进行小批量生产？其次，更频繁的交付是好事，但现实中我们的客户没有这么理想，如果他们就是习惯于大批量下订单，这对我们有有什么意义？
福特的大规模生产方法与精益生产并非不能兼容，但这只是一个特殊的案例，对应于只生产一个型号产品的时候。但现在随着个型化时代的到来，一个企业经常需要在一条生产线上生产多种产品，这时候问题就来了。比如我们正在为一个OEM供货，每次交货需要按相同比例交付3种产品A、B、C，对我们来说，这三种产品都是同一台机器生产的，每次生产不同产品时需要换模，而且换模存在不可忽视的时间开销。于是我们可以选用如下一些方式进行批量生产（用“换”来表示换模动作）：
方式一：
这种方式下，一天结束时，生产了12个产品，为了保证发货时满足客户要求（交付同比例的3种产品），所以企业需要保持12件库存，换模数为3次。
方式二：现在我们换一种批量模式，并且增加发货频率，一种可能的生产方式如下：
这种方式下，企业需要保持的库存降低为6件，代价是换模数增加为6次，发货数为2次。
方式三：增加两个缓冲库存：
这种方式下，企业需要保持的库存为8件，换模数仍然为3次，发货数为2次。
方式四：增加发货次数，和换模频率：
这种方式下，企业需要保持的库存为3件，换模数为12次，发货数为4次。
方式五：增加一个缓冲库存，并保持发货次数为4次
这种方式下，企业需要保持的库存为4件，换模数为6次，发货数为4次。
由这些案例我们可以看到，通过减小批次，增加发货次数，使用适当的缓冲库存来控制换模次数，可以有效的减少总库存。而且，这种方式还带来一个副效果，由于库存减少，当问题发生时，留下的处理问题的时间也相应降低，由此，也刺激企业以更快的方式去解决问题。就像一台机器在晚上出了问题，而存货只有3小时，则生产经理会立即开车到工厂去解决问题。而大批量处理时，如果出了问题，由于存货还有两三天，则经理根本不会急于解决问题。正如书中所作的经典比喻，湖水和岩石。湖水的水位代表库存，岩石就是浪费。当水位高时，浪费被藏在水面下。当你的生产在高库存、低效率情况下时，一定有很多浪费。如果水位降低了，岩石，也就是浪费就会露出来，逼得你必须有效的解决这些问题。这样做下去，效率会越来越高，浪费会越来越少。当然，在这种操作方式，也不可避免会让人直接承受更高的压力，那么，身处其间的人会怎么看待这问题？这是精益生产方式不可能绕开的。
至于另一个问题，现实中没有理想化的客户。很多时候，他们就是习惯于不均衡的取货，这时该怎么办？在工厂内部，我们可以设定一个理想的"完美客户”，这个理想客户会按节拍时间来取货并送到一个发货准备区缓冲库存中，利用理想客户可以帮助我们模拟一个有规律的拉动，从而拉动整个工厂的均衡化生产（软件业中可类比的就是现在方兴未艾的持续发布理念）。这种均衡化模式可以避免需求波动的峰谷。其价值在于两方面，首先，在于平衡生产，避免某一方面过于突出；其次，用于克服大规模的外部市场的波动，尽力使其符合你的安排，或者至少将其吸收。“不过，如果这样看的话，我发现很多的问题都源于顾客。如果他们能给我们清晰可靠的预测信息，那就……”菲尔说道。父亲的回答很明确，“你只有两条路，要么认定你的麻烦都是供应商和客户造成的，所以你尽全力迫使他们配合你”，“或者，你以自己为榜样，领导其他企业向你看齐（，让他们也做出相应的改变）”。话到这步，再一次进入价值观范畴，世界上的人有两种基本态度，一种人关注周围的人，觉得别人是自己遭遇的主要原因，他们的选择是先关注环境改变再考虑自己行动。另一种人则是相信无论发生什么，他都可以改变自己来适应环境，这种人的选择是先改变自己再影响环境变化。两类人都是普遍存在的，而你的选择呢？这是典型的价值选择问题，在这点上，书本无法帮助你做出选择。
理解了拉动生产的含义，那么，如何实践一个拉动生产呢，父亲向菲尔介绍了看板系统。这是一个可视化的令牌管理系统。系统中包括生产看板和提取看板，所有工序的生产和取货都必须要在持有看板时才允许进行。其管理准则是：
1.下游工序从上游提取所需的产品零件
2.上游仅仅生产下游工序所提走数量的产品
3.生产和取货一定要有看板指令（看板规则必须得到严格执行）
4.工厂内不允许出现没有看板的零件箱（完备性，所有工作任务都必须纳入看板系统）
5.不接受有缺陷的产品（内建质量体系）
6.随时间逐步减小批量（WIP限额控制）
使用看板系统，至少带来了三大好处，一是启动生产，帮忙决定生产顺序以及数量；二是让工人知道下一步要生产什么以及生产的数量；三，由于看板的移动，可以很容易从可视化的看板布告牌上发现生产中的问题，从而及时引入必要外部干预来解决问题。这个系统在软件业中，就是现在敏捷改进中大名鼎鼎的精益看板方法，由大卫.安德森在理解了精益思想原理和软件业特点后而创立（从这里也可以知道，精益看板和Scrum的状态版形式上有相似处，但本质和运作方式完全不同）。看板方法看上去极为简单（相比Scrum而言），但操作起来其实远比Scrum更加难以把握。现在我们很多团队都建立了可视化的团队工作看板，但截至目前，这些板子的价值更多体现在可视化上，也就是说能让整个团队（或者团队Leader，或者一些关注团队工作的人）能够很清楚的了解团队中各人的工作情况，这比起以前团队工作情况完全依靠少数人大脑记忆是一个很大改变，但这离完全发挥看板作用还有很大距离。比较下前面看板的管理准则以及拉动理论就可以知道，可视化仅仅只是看板价值的第一步，这个实践要想深入，必须要去关注价值流，关注拉动，关注WIP限额，并且根据实际情况逐步调小限额，让湖水的水位下降以暴露更多岩石，然后尝试解决。但是，正如前面介绍拉动生产时，书中提到的，问题最终还是会归结到人及人的价值取向。湖水水位下降，岩石逐渐露出，越到后面，岩石暴露和水位下降之间的关系将更敏感而直接，身处其间的人将面对更快更猛烈的挑战，对此，你做好准备了么？