第1个回答 2013-06-22
管理既是一门科学也是一门艺术
首先管理是一门科学。
由于管理是一门社会活动，
必定具有一定的客观规律。
自资本主
义社会诞生后，
就有了企业家和工人这两个阶级。
为了合理分配资源以及调动劳动者的积极
性来使一个企业的利益最大化，
就必须有良好素质的管理者对企业进行管理。
而这些管理者
的活动必定包括制定决策，
进行战略管理；
组织团队，
加强与员工的沟通以及注重沟通技巧；
激励员工，
实现企业利益最大化；
在外界环境不断变化的情况下，
如何宏观把握企业的命脉。
这些是管理者为了发展企业，
壮大企业所必须关心和研究的一些问题。
由于管理者和一些社
会科学家为了需要对这些问题不断地研究，以及对他们实践经验的不断总结，提炼，发展，
最终形成了具有严谨方法，
准确战略，
科学战术的理论体系，
也就是管理科学。
而所谓的财
务管理，经济管理，工商管理其实是管理学的具体分支，是管理学在不同领域的具体体现。
在当今社会，
管理学作为一门科学用于指导人们进行科学管理，
以至于人们在对整个企
业或则一些部门进行管理时有据可依，
不会违背客观规律。
而那些凭自己意愿进行管理的企
业家，
往往带有盲目性，
即使在某一次决策中有所成功，
也是碰运气达到的。
所以管理者必
须以学习管理科学知识，
掌握基本的理论管理套路为前提，
才能够有计划，
有目的地进行管
理活动，针对某一现象指定的计划或是采取的措施效率才会提高。
因此对于今后有可能从事管理工作的同学来说，
无论是哪一个专业，
都应该掌握管理科
学的一些基础知识。
而对于我来说，
上了这次管理学的课，
让我了解了很多管理学经典的理
论，
以及意识到管理学的重要性。
而三位老师每堂课所讲的东西，其实就是在阐释
“管理这
么科学有些什么内容”
。如说到管理职能，我们必须清楚它要经历计划，组织，领导，控制
这些过程，
最后才能实现组织的目标这一科学概念。
如果不知道，
或者对管理职能这一概念
不清晰，
也就是不把管理当作一门科学，
随意的进行一些管理措施，
那么就可能会在现实的
管理活动中扮演了错误的角色，
以至于整个企业活动处于一种不协调或者停滞的状态，
使得
最终无法达到预期的目标。
又如财务管理，
其中的管理活动相互影响，
相互制约，
关系极为
复杂，
但我们却能够在一定程度上去掌控它，
原因就在于财务管理也是管理，
也是一门科学，
我们能够从中了解到它的一般规律，因此通过对管理学和当下社会经济市场的研究和剖析，
是能够制定出较好的财务管理策略。
所以反过来说，
由于财务管理策略的优劣是能够结合市
场分析出来的，也正好证明了管理是一门科学。
同时，
管理又是一门艺术。
第一，
管理学虽然是一门课程，
但是只学会了书上的理论知
识，
无疑只能纸上谈兵，
整个社会管理工作无孔不入，
而在管理方面，
有很多特殊或是复杂
的问题或者是一些细节但是很重要的问题是还没有科学阐释的，
这时需要根据问题的性质并
结合所学管理学的知识创造性的制定解决方案，
这就体现了管理的多姿多彩，
管理的艺术性。
第二，管理的对象主要是人，或者间接与人打交道，这时候管理就需要带有人文色彩，
而不是机械式管理。
只有在管理的过程中处理好了人际关系，
根据员工心理采取相应的措施，
尽量满足他们的需要，
才能增强集体的凝聚力，
才能实现利益的最大化。
这就是管理的艺术。
它不拘泥于理论，
只要不违背了最基本的管理学思想，
管理者可以根据不同的环境和不同的
状况自由发挥主观能动性，
变通地处理问题。
如果管理者的管理工作不具有艺术性，
而是始
终只遵循管理学理论对企业各个层次进行管理，
没有针对企业的特殊情况在管理模式和策略
上做出相应的改变或者发展，
那么随着社会的快速和高度发展，
整个企业就会陷入管理模式
的落后。
管理模式一旦不成熟，
落后，
整个企业其它方面就不能够有效的统一起来，
因而企
业的整体发展就会受到制约，这样会使一个企业在竞争如此激烈的社会失去竞争力。
第三，
管理是一门艺术，
因为决定一个管理者的管理效果优劣不是靠他是否读了多少管
理科学的书，
或是做了多少管理实例的调查或研究，
也不是因为他在管理科学的领域里有多
么大的建树。
而是面对一个特定的情况，
是否能够将所学的东西灵活的运用，
积极调动自己
的想象和经验，
寻求解决问题的最佳方案。
而这需要的不仅仅是严谨科学的思维方式，
还需
要打破传统的管理模式，创造性地寻求新的管理手段和模式。而创新恰好是很具有艺术性。
因此，
管理既要是一门科学用于指导管理者的行为，
同时在实施时不能照搬书上的理论，
在不违背管理学的基本理念下，
要与现实状况结合起来，
做到具体问题具体分析，
灵活的调
整管理的策略和手段，将管理的效果最大化。
在这学期开始之前的那个寒假我调研过我父亲的工作单位“重庆志向科技有限公司”
。
志向科技有限公司主要是经销国际知名品牌
“爱普生”
的投影仪，
以及投影设备的维修和维
护。
该公司是由杨继春夫妇白手起家建立了。
早在十年前杨继春发现了投影仪这种设备的市
场是相当具有发展潜力的，
所以他就尝试着联系大型企业或者是其他经销商，
试图能够将这
种设备推广并从中获益。
事实上从现在看来，
投影仪这种设备是广泛运用于政府，
企业，
高
校。
看看我们的大学，
基本上每一个教室都有一台投影仪。
所以首先来说志向公司能有今天
主要是总经理杨继春有很有远见，
把握住了机遇。
接着在杨继春总经理的艰苦奋斗之后，
公
司终于有了一定的规模。
但是现在公司已经具有一定的规模了，
为什么还能够不断地壮大和
发展，我想这和公司的高效和人性化管理是分不开的。
首先我来谈谈整个公司的组织架构。
组织架构图最上面的是总经理，
下面是副总经理和
总经理助理。再下面就是各个部门：技术服务部，行政后勤部，营销部，以及各个分公司部
门，
包括四川达州和万州的分公司。
本部的这种组织结构是属于职能型结构。
各个部门有着
特定的任务，
技术服务部主要是负责产品的维修和维护。
行政后勤部包括用于房产品的库房
的管理，还有人力资源部以及其他人力比如公车驾驶员，厨师（提供午餐）
，迎宾小姐。可
以说有了这样的组织架构，各个部门各尽职能，基本上不会出现冲突或者纠纷。而我认为，
如果采取了事业部型结构，
也许反而会影响整个企业的效率。
假设各个部门被分为完成特定
任务的小组，
由于每个部门有不同类型的技术或管理人员，
也许当完成一个任务时，
由于每
个部门都没有一定的规模，
因此在各个分配任务或者分发报酬的时候不能做到完全公平。
比
如说：当一个事业部
A
完成了
2
万元的项目，而其中的技术人员
a
由于做了大部分工作，
所以他分得了
2000
元，而另一事业部
B
完成了
10
万元的项目，其中的技术人员
b
虽然技
术不如
a
，且在项目中作的贡献不大，但由于项目比较大，所以他就被分得
5000
元，由于
技术人员
a
的能力比
b
强，自然就会不服气，就会纳闷为什么自己就被分到了小项目组中。
所以我觉得对于志向公司这种有一定规模但规模还不算太大的公司还是适合职能型结构。
所
以公司的选择是明智的。