经常有人过来问我，你觉得我做这个生意行不行？你觉得这个项目的营销难度大不大？怎么样让更多人知道我的产品？换做是你，你怎么制定营销策略？我是这么计划的，你觉得行不行？......
这些问题本身，虽说有点不够具象，但问题没那么大。关键问题在于，人们每次给到的有效信息很少（例如，只有产品类型与数量，库存，几个客群标签，几个简单的竞品特点，构想的目标等），却希望得到一个相对清晰的回答。
这时，本着对对方负责任的原则，我往往会给予两个方面的回应：1. 我所了解的一些可能对对方有借鉴作用的宏观、微观信息 2. 通常的商业分析思路框架。第2点，就是本文要详细展开说的。
可能有些人会觉得，分析框架大而虚，没用。但事实上，我们可能要自问一下，到底是框架没用，还是自己尚不会用？因为有些时候，人们之所以感觉一些东西没用，是因为从认知到理解，之间有一段跨度，一部分人卡在了这里。此外，从理解到熟练运用，之间有一条巨大的鸿沟，绝大多数人又卡在了这里。于是，人们渐渐的还是又依赖回了自己的经验和商业直觉。别说，很多人还觉得自己的直觉挺准，虽然有时候说不出具体为啥。
然而有这么个现实的问题，众所周知，自改革开放以来，我们的经济飞速发展，尤其是在近20年。水，涨了，船，自然也高了。市场一片蓝海，即便是玩家激增，但随着市场的快速扩容，也把竞争的激烈程度消耗掉一部分了。公司搞个区块链的概念，股票就蹭蹭的涨。几十页PPT，就能获得千万融资。无论一二三四五线的房子，价格都都蹭蹭的涨（具体解释见作者另一篇文章《Fang-Di~Chan的过去与未来》）。跟风做个微商，只要产品不太差，稍微运营运营，至少也能解决个温饱，赚得盆满钵满的更不占少数。
没错，彼时，经济比较热，不缺资本，缺的是好项目。于是，在经济的大潮里，很多人都赚到了过去想都不敢想的财富，同时，带着天然的“归因偏差”心理，对自己的经验和商业直觉越发自信了。但是，此时，两位数的GDP增长成为了过去，人口、经济、城市化的红利逐渐消失，蓝海变紫海，紫海变红海。潮水逐渐褪去，“裸泳”的人终究会显现。想必，谁都不希望自己的“裸泳”的那位。
诚然，依赖经验和商业直觉毕竟也有其好处，比如，可以加快决策速度。但是，现在决策的容错率越来越低，尤其对于高层决策者，依赖经验和商业直觉形成的决策风险也越来越高。此外，很多时候，这种决策做完后，很容易让人迷茫。比如，项目成功了，也没搞清楚到底成功的原因到底是什么，各类因素大概占几成；制定了一个营销计划，或是下定决心做一项尝试，但对结果充满未知；请来一位业内知名的职业经理人，但依旧拿不准他来了之后的业绩表现还能不能像以前那样......
风调雨顺的时候，人们可以碰碰运气，毕竟整体环境还不错。但现在，我们还能寄希望于老天对我们好一点吗？掌握硬核的分析思路，并在实践中，不断试错，优化自己的“心理表征”，才能让我们大概率做出可靠的决策。（多一句嘴：“心理表征”的概念引自Ericsson和Pool《刻意练习》，感兴趣的可以去好好读下。懒得读的可以看下这篇文章，解释的不错
https://www.jianshu.com/p/ceae193ecba6）
好，话不多说，正式开始。
通常，我们分析一个生意（如项目、产品、业务等）是否可行，需要从几个大方面思考：1. 消费者（市场）；2. 产品and/or服务；3. 企业；4. 行业竞争格局；5. 供应链（上下游产业链）；6. 行业整体。
STEP1: 消费者细分
第一步是对消费者的标签特点进行深入分析，有以下几个维度框架。注意，实际中不一定都能用到，请按需取用。颗粒度可以在具体实操中根据需要进一步细化。
地域：国家、地区、州/省、城市、片区街道、地形、气候
人口：性别、年龄、教育水平、收入、职业、宗教、种族、家庭结构与规模、家庭所处的生命周期阶段（stage of family life cycle)、社会地位、阶层
心理：性格、生活方式、价值观
行为：使用频率、忠诚度、核心利益、节日事件
STEP2: 将消费者进行细分后，就可以单独拎出来不同的消费群体，进行多维度的具体分析了：
消费者数量： 该消费群体数量是多少？占据多少市场份额？对应的同比、环比变化是多少？
消费者集中度： 该消费群体中，具体是哪一类/哪几类占比最大，数量是多少？（分析这块的目的是，分析对我们营销结果影响最大的群体及其议价能力）
消费者需求： 消费者购买的主要目的？需求？购买决策的标准？如何做决策的？消费者真正想要的是什么？需求弹性？价格敏感度？
消费者的渠道偏好： 喜欢通过什么渠道了解产品/服务？喜欢的服务方式？例如，消费者喜欢线上还是线下传播，还是线上线下结合？具体偏好线上的哪些形式、线下的哪些形式？消费者喜欢通过中介了解产品信息，还是直接接触企业？消费者喜欢一对一的服务还是多对一的服务？
消费者的迁移成本： 消费者转而去购买其他产品/服务的成本有多大？
注意： 如果是B2B，还需要考虑B端的利润，以及对B端的激励。
消费者这项被放到了第一点，因为它最重要，customer always comes first。一切脱离以消费者为出发点的营销，都是自嗨。
说完消费者，再来具体分析下我们为他们提供的产品/服务。该分析适用于新产品上市，或是旧产品进入新市场，或是新产品进入新市场。
2.1 产品自身：
2.1.1 属性： 是什么？怎么用？是否有用？为什么有用？......一直问下去，直至你搞明白消费者什么时间、什么地点、如何、为何使用产品/服务。
2.1.2 特点： 常规商品 还是 差异化商品。（如果是常规商品，则可以通过扩大生产规模的方式降低成本，提升运作效率，进而通过低价竞争，否则，如果想通过价格来提升溢价很难。如果是差异化商品，则在规模上可以小一些）
2.1.3 捆绑形式： 单个销售 还是 捆绑销售。如果产品/服务存在时间存续性，是否按时间捆绑。
2.2 产品补充： 通过调动内部资源，或与产业链上下游进行合作，对产品/服务进行补充。（例如，卖烤箱赠送托盘，卖手机送保修服务。总之，提升消费者剩余。对“提升消费者剩余”感兴趣的，可以去翻看作者另一篇文章《解密复杂促销手段下的底层逻辑》）
2.3 替代品： 是否存在一些替代品，使得我们即便没有直接竞争对手，但依旧不被消费者选择。（例如，消费者越来越少地使用工行网银转账，并非其比其他网银的手续费更高或是操作不便，而是因为有了支付宝）
2.4 产品生命周期： 不同特点的产品，有不同的生命周期曲线。根据所处的不同阶段，制定不同的策略。此外，值得注意的是，由于不同产业具有不同特点，因此，对应的生命周期曲线也不同。
图1是一种最流行的产品生命周期曲线，随着时间的推移，产品的销售及利润发生相应的变化。蓝线是销售，刚刚引入市场的时候，销售情况比较弱。紧接着，会进入一个快速增长期，这段增长的原因是，通常来讲，一个新事物，当被市场10%到25%的人接受时，扩散速度会突然加快。随后，增速减缓，达到销售峰值，这是产品最成熟的阶段。在此之后，由于新产品迭代、产品升级、消费者行为随时间改变、或是产品的边际效益递减进而使得企业减产等因素，销售开始下滑，最后进入衰退期，直至退出市场。利润曲线其实跟我们论述的主逻辑关系不大，在这儿附带解释一下，有兴趣的读者可以看看：在开发期及引入期，由于前期投入的增加，使得这两个阶段的利润为负。逐渐地，随着销售的快速攀升，覆盖了前期成本，利润归零，并随后进入快速增长期。由于利润曲线相较销售曲线滞后，因此，利润会比销售提前达到峰值，也就是在成熟期的初期。最后，随着销售的减少，利润也会随之进入衰退。
图1在过去的100年比较流行，并得到广泛应用，是因为在过去的工业化时代，新事物从产生到消亡需要一个相对漫长的过程。然而，当我们进入工业3.0、4.0时代，随着信息化技术逐渐成为产业发展重要的推手，随着社会资本的增加（投资热度增加），我们会发现很多以技术为载体的新事物来得快，去得也快。例如，共享健身仓。一夜之间，遍布你的视野，不久之后，又消失的无影无踪。针对这类产品，Gartner提出了“技术成熟度曲线”（图2）。综合“技术成熟度曲线”，我们可以得出，针对新技术产品专属的产品生命周期曲线“M”曲线（图3）。
先来具体解释下技术成熟度曲线吧，横轴是技术的成熟度，一定程度上也可以理解为时间。在技术刚刚催生的时候，就会被各类资本敏锐地嗅到，一旦发现技术具有可行性，资本就会争相涌入，甚至是非理性地，因此，曲线快速达到了一个过高期望的峰值。但新技术的研发过程必定是起起伏伏的，中途需要不断试错、纠错，在这个过程中，投机者们会纷纷立场。随着一部分人先离场，负面消息逐渐传开，会有更多人跟着离场。于是，投资泡沫迅速被戳破，曲线快速跌入谷底。在此期间，由于部分投资者（如价值投资者）尚未离场，技术仍在稳步爬升中。人生就是这么戏剧，当新技术出现时，短期内我们总是高估它们，长期呢我们又会往往低估它们。终于有一天，新技术经过了那段至暗时刻，迎来光明，产品实现量产，达到巅峰。
这时有人可能会问，达到巅峰后这个产品就不衰退了吗？当然会逐渐衰退。于是，我们引出了“M”曲线（图3）。你可以把它理解成一条融合了技术的不确定性带来的大起大落后的产品生命周期曲线。
总结一下，大体上，产品生命周期曲线有两类，分别是图1和图3。我们在实际分析中，可以根据所在行业的产品特点，参考不同的曲线。
这里可以分为前端，中端，后端，有形的以及无形的分别来分析。这么说有点抽象，我们具体看下：
3.1 前端—销售渠道： 这块是直接连接消费者的。之前我们分析了消费者的渠道偏好，在这儿我们需要分析企业自己的渠道（有哪些？占比？），以及与消费者的偏好的匹配度。此外还可以进一步对比竞争者的渠道安排。
3.2 中端—生产： 生产主要是两方面：“质”和“量”。“质”指的是技术水平、专利、研发水平。“量”指的是产能，即企业在特定时间内的生产量。通常来讲，当你问完两个问题，就可以把这个版块基本搞懂了：1. 我们哪些地方做的比竞争者好？ 2. 我们哪些地方做的与竞争者不一样？
3.3 后端—企业运作： 说到这个，无非也是两方面，财力和人力。
财力方面，懂财务的读者们就很擅长了，主要考虑的是现金流，看现金的流入和流出。现金流入主要看这个生意的销售收入，现金流出则是各类成本。具体有，期初批量投入的初始成本，还有后续运作产生的固定成本、可变成本（注意，固定成本与可变成本的相对比例，一定程度上决定生意的抗风险能力）。此外，我们还要将自身的成本情况与行业标准、竞争对手的成本进行比较，进而考虑是否需要优化。补充一句，如果生意涉及对外融资，还需考虑融资成本，杠杆率，流动比，速动比等因素。
人力方面，主要看组织架构、人员的管理能力和执行能力，是否能满足生意的要求。
3.4 无形—品牌，商誉，企业文化 。这些都会与消费者和投资者的行为产生互相影响。可以互相反哺，也可能互相伤害。
4.1 现有竞争者
4.1.1 整体竞争格局： 有多少竞争者？他们的市场份额有多大？其增长趋势是如何的？主要竞争对手有哪些？（通常来讲，一个成熟的竞争市场格局是，单寡头，或是多寡头。因为随着一些企业生产规模的扩大 and/or 对上下游产业链越来越具有控制权，他们的生产成本可以随之降低，甚至降到一个具有行业竞争力的水平，进而将其他竞争者赶出市场。）
4.1.2 竞争者行为： 其发展策略是怎样的？其消费者细分是如何的、数量有多少、集中程度如何？其产品有哪些特点、价格如何？其销售渠道是如何的？不难发现，这块的分析大体重复了1. 消费者（市场），2. 产品/服务，3. 企业的分析步骤。
4.1.3 竞争者的亮点： 有些竞争者可以以价换量，有些竞争者主打差异化，有些..... 读懂了竞争者的法宝，我们可以选择相应的应对策略，是硬碰硬，还是另择出路。
4.2 新入竞争者： 有哪些竞争者可能会入市？他们的市场进入壁垒（技术难度、成本）如何？他们入市后对市场产生的影响？
在这个生意的供应链里面，上下游供应商对其所在的市场控制力如何？是否有很强的议价能力？
主要看行业现状及未来趋势。这里推荐PESTEL模型。PESTEL通常用来分析外部环境的，具体包括对政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)的考量。
千万别因为这个分析模型太常见太经典，反而忽略了对它的使用。举个反例，我们知道房地产行业是强顺周期行业，短期内很容易受到财政、货币政策的影响。如果职业经理人在2010年前后，通过花费大量营销费用造势的方法，赚取了丰厚的销售额。到了2014年前后，这段政府通过调控刻意冷却经济的阶段，如果他未能考虑到经济及政策形势，继续沿用之前大开大合的营销方法，大概率会大幅提升营销成本，但结果收效甚微，让费效比非常高。业内的读者们可以回忆一下，这种血淋淋的教训肯定不少（当然，难免也有受委托-代理问题的影响，但在这儿不做展开，感兴趣的读者可以去翻看作者的另一篇文章《全球顶尖名校的高效商业管理技巧》，本文就不继续展开了）。
【文末，请注意】
该框架的作用，更多的还是帮你确保思考逻辑的严谨，避免遗漏关键信息。学会站在“上帝视角”看问题，而非陷入只见树木不见森林的困境，进而加大决策的难度与风险。
但是具体实操时，我们不可以一上来就直接套用这些框架哦。
首先第一步，也是最关键的一步，分析你的目标归根到底是什么？
第二步，根据目标建立不同假设。
第三步，灵活使用本文给到的框架去验证你的那些假设。
第四步，寻根问底，直到找到所有答案。
第五步，综合你的答案，并结合目标，制定当下最优的策略。
第六步，风险评测及接下来的策略规划（简单的）。
其实，以上这六个步骤，每一步都有难度，还是有很多东西值得进一步细说的，篇幅有限，如果需要，以后可以另开一篇文章。
好了，本文就到这，不求能让你醍醐灌顶，因为毕竟从认知、接受、理解到熟练运用需要一个漫长的吸收、尝试、试错过程。但衷心的希望，本文能为你在生意思路的梳理上带来一些启发。
参考文献：
[1] Victor Cheng, 2012. Case Interview Secrets . Innovation Press.
[2] West, Ford, Ibrahim, 2010. Strategic Marketing . 3rd ed. Oxford University Press.
[3] 白洋, 2018. 怎样快速搞懂一家公司 . 得到APP.