第1个回答 2022-07-06
沟通无处不在，尤其是作为管理者与员工之间的沟通。
而在各类沟通中，“关键对话”可谓是着重需要处理技巧的沟通方式。
你一定遇到过下列情况：要求员工加班，员工以沉默相对抗；要邻居遵守公德，对方却依然我行我素；请朋友还钱，朋友却总是找各种借口推托。当你、些情况时，你是沉默以对，还是拍案而起？
管理机构也是一样，与员工的交流中，我们校长总会遇到难以解决却又会对机构产生重大影响的“关键时刻”，但往往又不知道该怎么解决？
在说解决方法之前，我们需要先了解下什么样的对话属于关键对话。
说到“关键对话”，总结起来就是，当双方的观点有分歧、双方的对话后果很严重、双方对话时的情绪非常激烈，就表示进入了关键对话时刻。
一般情况下，分为3种：
对话中，双方的观点有分歧。比如员工和校长谈升职加薪，但校长觉得员工还不够格，但员工觉得自己早该提拔了。
对话的后果很严重。比如校长在会上复盘了活动，提到了这次活动效果不好的主要原因是因为某位员工，导致这位员工在会上直接崩溃，你该怎样跟他沟通？
对话时，双方的情绪非常激烈。比如员工觉得你平时老忽略他，而你认为他工作老是拖大家后腿，你们之间会发生激烈的争执。
知道了关键对话的概念，那么，我们平时是怎么处理“关键对话”的呢？
实际上，我们很多人一到关键时刻就掉链子。要么张口结舌不知道如何应对，要么以强硬的方式去解决问题，这两种沟通方式都会在对方心里留下不愉快的阴影。
为什么会造成这种关键时刻掉链子的情况呢？
这是由基因造成的。任何物种在面对危险时，会有两种选择：要么逃跑，要么战斗。逃跑或战斗的时候，我们身体的血液会迅速涌向四肢，这个时候大脑一片空白。于是我们就掉链子了：要么张口结舌不知道如何应对——也就是逃避；要么以强硬的方式去解决问题——也就是暴力。
我在仔细阅读完《关键对话》这本知乎热门书籍后，总结和提炼出2个对校长比较实用的妥善处理关键对话，从而实现双方高效沟通的方法。在此与各位校长做下分享。
一、牢记对话的目的
牢记对话的目的，是为了克制本能反应，保持理性思考。
假设一位员工给你发邮件要求“涨薪”。但是，1个月过去了，你没有对他做出回应。
在一次会议上，这位员工直接将矛头指向了你。他说，自打我进机构以来，我一直兢兢业业做活动为机构提升业绩，而我对机构的贡献，您和同事都看在眼里，尤其是您，对我很认可；但是我跟您提涨薪这件事，您却一直迟迟未回应，这符合我们机构关注人才发展的价值观吗？
很明显，双方的观点有分歧，枪药味十足，这就是关键对话。
之所以把这个情境称为关键对话，是因为其结果严重——你一边在机构里推行员工发展计划，一边却对员工的涨薪需求不予回应，并且还在公开场合被回击。你对此做出的解释，将会影响到其他员工对你的看法以及为机构发展出力的初心。
对此，你会做出怎样的回应呢？
关键时刻，你的本能反应要么是逃跑、要么是战斗。
逃跑：立即转移话题或者维持面子上的一团和气，“机构从人才发展的角度是这么倡导的，但是最近几个月来，大家也看到机构的业绩不是很好，我现在都持续外出跑到其他校区学习，看看能不能转型。
战斗：立即纠正事实，就一些细节进行反击，指出这位员工话语中的缺陷，认为他涨薪还不够资格。
无论是逃跑还是战斗，其结果显然都会让员工觉得你就是选择不涨薪。
面对这种情况，我们该怎样让员工理解不涨薪的原因呢？
方法就是，牢记达成不涨薪这一目的。
首先，我们应该感谢这位勇敢对自己“开火”的员工，谢谢他能提出这个问题，这说明他对你非常的信任。
随后，要如实地解释原因。如果的确达不成员工“涨薪”的要求，应该立即做出说明。
只有这样，才会产生良性效应，机构也才会形成坦诚交流的作风。
从这个例子里，我们能够看得出来，牢记对话目的的重要性。其实，任何沟通中，只要让对话回归目的，很多问题就迎刃而解了。
让对话回归目的，我们不妨采用“对比说明法”。
第一，明确自己的真正目的。
上文案例中，员工对“涨薪”提出质疑，让你极其尴尬，但是，你可以询问自己真正的目的，从而让自己的思维方式不受本能反应操纵。
询问了自己真正的目的，你就知道应该积极回应那位“开火”的员工的问题。这样做，可以帮助你在机构里树立关注员工个人发展的决心和形象。
第二，明确自己不想实现的目的。
这一点是对比说明法的关键所在。如果我们不想让员工们觉得自己敷衍对待员工的要求、不想让公司丧失说真话的氛围，那么我们就不应该逃跑或者战斗。
第三，结合自己想要实现的目的和不想实现的目的，思考对策。
也就是，将前面两步结合起来，寻找解决问题的方法。
比如，你想通过转型提升机构业绩、为员工发展铺路的目的，但不想实现员工觉得你敷衍的目的，所以你的解决之道就是，坦诚、有错就改。
二、营造安全的对话氛围
安全的对话氛围是指，对话的双方有着共同的目的，对话是奔着解决问题去的，而不是你输我赢的辩论。
处理关键对话的关键并不在于对话内容本身，而在于对话的氛围是否安全。 因为只有在安全的氛围下，我们才可畅所欲言；反之，我们就不会自由表达观点，甚至还会产生负面情绪和行为。
假设机构举办了一场招生活动，在复盘活动的会议上，校长提到，根据大家的复盘内容，这次活动效果不好的主要原因是因为某位员工，导致这位员工在会上直接崩溃，大家都面面相觑，你该怎样跟他沟通？
你的本意是大家就这个重大失误做下经验总结，而被点的这名员工认为你是有意针对他。
很明显，关键对话时刻到了，不安全的氛围也已经形成。
为了机构以后活动的成功开展，我们必须要通过沟通获得员工的理解和信任，也就得重建对话的安全氛围。
我们可以通过道歉、对比说明和创建共同目的这3点，来重建安全氛围。
1、要道歉
我们应当牺牲一点自尊心，承认自己的错误，以牺牲换回报——重建安全的对话氛围。你可以对员工说：“非常抱歉在会议上提到你，我知道你为这场活动付出了很多，甚至连夜加班，为此我要向你道歉。”
2、对比说明
什么是对比说明呢？
就是告诉员工你想达到的目的是什么，不想达到的目的又是什么。
对比法包括两个部分：否定部分——打消对方认为你不尊重他；肯定部分：确认你对他的尊重，明确你们都是想总结这次活动教训为下次活动提供经验。
我们可以这样运用对比法：
我不希望你认为我不重视你的工作，不想承认你在活动中付出的努力；相反，我认为你在这次活动中表现地非常积极。
这样一来，你就可以让安全氛围恢复到正常水平，然后继续讨论活动效果不好的问题，从而寻找补救措施。
3、创建共同目的
创建共同目的的意义在于，让员工理解你是和他是同一条心，你永远和他站在一起。
你可以这样创建共同目的：“这次活动效果不好，我觉得我负有很大的责任。作为校长，我很清楚每个人在活动中的付出。我之所以在会议上直接提到你，是督促大家就比较重大的失误做下经验总结，并不是有意针对谁，再加上我说话也直，确实没顾及到你的情绪。但是，我的用意跟大家一致，就是为了以后的活动办得更好，提升我们机构的业绩，也为大家的个人成长提供更大的平台。”
作为校长，我们要知道自己永远都有着选择的权利，没有什么问题是不能解决的，除非我们选择忽略与将就。
关键对话也是。在与员工的沟通中，我们要想着“双赢”的目的去理性沟通、思考解决思路。做到这一点，你才能考虑如何去解决问题，而不是战胜员工或被员工伤害。