在与很多企业家朋友交流的过程中，我常常听到他们喊“累”：他们担心企业出现这样或那样的问题，为此终日为公司打小事务忙得团团转，习惯了很多事情都亲力亲为。
每当我问他们，“与其这样，为什么不给年轻人些机会，放手给他们干呢？”他们又会说，身边“可用之材”太少了。
一方面特别想培养出自己的“左膀右臂”，一方面又苦于不知从何处下手，这就是当下企业管理者的一大痛点。
很多企业管理者，在布置工作的时候，心里都曾犯过这样的嘀咕：
在这样焦虑心结影响下，当员工在执行的时候，管理者就会不断插手介入，导致员工做起事情畏首畏尾，唯领导是瞻，这又间接导致员工缺乏真正的实战，自然也很难成长起来。
从管理角度而言，没有完美的员工，懂得“用人所长”才是关键。
马云在被问及如何培养未来的领导者时，就曾经说过，
“ 首先我不找完美的人，我找的是一个有承担力的，有独特想法的人。可是，有独特想法的人未必有执行力，有执行力的人未必有独特想法。所以你要发现人、训练人，给他们机会。 ”
那么，怎么去发现员工的长处呢？ 管理学大师彼得·德鲁克曾用一句话完美阐释：
优秀的员工都是“用”出来。
很多企业管理者经常抱怨自己员工执行力太差，可员工执行力差，恰恰从另一个角度反映了管理者的领导力不足。
有时，员工没能执行好某项工作，从表面上看是员工缺少能力，而实际上，可能是管理者没有给足够的空间。而且员工的积极性、创造力也会受到打击，他们难免会想，
“反正最后都是领导说了算嘛，我听从安排机械执行就好了。”
所以首先，作为管理者，要充分相信你的员工。
日本“经营之神”，松下电器创始人松下幸之助先生曾经说过，
“信任员工便是对员工最大激励的管理者。”
松下电器创始人松下幸之助
他认为，授以难度稍高的工作，不仅是对员工的信任，同时，也可以加速培养人才。当年在创业过程中，有一位就职才2年的年轻职员，奉命去开拓市场，成立金泽分社，松下幸之助就鼓励他说，
“你一定能做到的，战国时代加藤清正这些武将，都是在十几岁便闯天下，明治维新的志士也大多是年轻人，所以不要担心，要有信心。”
最终，这名年轻员工不负众望，并且在之后取得了巨大的成就。
企业管理者不仅要相信员工，还要相信“将军是在战争洗礼中打出来的”。
适当给员工“压担子”，其实是帮助他们提升能力，我们不妨来看看阿里巴巴在“压担子”上是怎么做的。
对销售部门，阿里巴巴有一项硬性规定：
有人会问，
“按每天8小时工作时间来算，每小时谈一个客户，有那么难吗？”
让我们来举个例子，被称为“公司扎堆”的北京国贸地区，
这里大大小小遍布了多少家公司呢？超过了500家。
那么，外来人员能够直接通过写字楼闸机，进到某家公司前台的又有多少呢？
大多数办公楼内都配备了安检闸机
恐怕10个大厦里仅有1-2个能顺利通过，那么，这个数字至少要除以五。
即便抵达某公司前台，又有几位行政人员愿意将这位销售引荐给公司高管呢？
恐怕这个数字不足1％。
在很多人眼里，一天完成八个拜访，几乎是不可能完成的任务。但阿里巴巴就是凭着这支执行力极强的队伍，快速获取了用户并抢占市场，创造了一系列销售奇迹。
阿里凭的是什么？两个字——铁军，而铁军的“铁”，就是担子。
管理者也要做好定期沟通，必要时再给予支持。
比如：当员工遇到困难，可以先让他拿出自己的方案。然后管理者给予点评，从思路上、方法上给出指导，但切记不要过于追求细节，关键点把控即可，要让员工自己摸索总结出适合自己的一套路子来。
另外，还要 “沉淀员工岗位经验，形成知识共享机制” ，
每个员工都有自己优势的一面，在一个岗位上做久了，自然会形成一套理论方法。一定要鼓励员工把成功经验以文档形式保存下来，进行共享。这就是我们经常听到的“SOP”，也就是标准操作流程。
如果还有余力，可以再深一步，建立岗位 “胜任力模型” ，将岗位中所需的素质、知识、技能、解决问题的能力都固化下来，用于招聘和培训。如果这些标准建立齐备的话，相信大部分员工胜任岗位方面的问题，都能迎刃而解。
只有懂得如何用人的管理者，才能将团队的潜力发挥到极致。
其实，管理者想要培养能独当一面的优秀员工， 给自己“解压”， 并非难事，只要记住以下三点：
做好这些，公司便可用好人才，充分发挥出人才的聪明才智与工作热情，从而提升整个团队的战斗力。
漫漫创业路，创始人思想汇愿与你一同前行。
end.